ng28南宫建立30周年
-一段混淆的传奇史
来源：CNBM 宣布时间：2014/10/23 16:45:19
记 者：适才提到的经验中，第一条就是“央企市营” 。我们知道这一看法是您的独创，它是否是撬动ng28南宫集团混淆所有制经济的一个支点？
宋志平：“央企市营”这个词，是我六七年前提出的 。其时的想法是，把重组中一些乐成的市场化做法概括一下，尤其是在如何发挥国企民企优势、增进融合方面，归纳出一些纪律性的工具，既是对自身经验的提炼总结，也是希望增进整个社会的关注，增进社会各界理解和支持央企的革新 。
最初，我们理解的企业内部机制市场化，还仅仅局限于产品订价市场化、经理人薪酬市场化、企业内部三项制度革新等方面，没有过多涉及产权革新等焦点问题 。随着联合重组和混淆所有制实践的一步步深入，我们对“央企市营”的思考也不绝完善升华，逐渐形成了完整的体系 。厥后，哈佛大学给ng28南宫做重组案例时，还专门把这个词收入进去 。因为是个自创词，翻译想了半天，最后译为“Marketize SOE” 。ng28南宫集团之所以成为混淆所有制的先行者，追根溯源，正是因为在市场化革新中践行了“央企市营”模式 。
“央企市营”的一个重要内涵是产权融合，也就是混淆所有制里强调的交叉持股、相互融合 。著名的科斯理论认为，私人企业效率高于国有企业，但中国国企近年却实现了快速生长，人们并没有真正探知其中的动因，甚至时常诟病为“国进民退”，其拭魅真正的秘密就是在市场化历程中，与民营资本等不绝混淆，实现了产权制度革新 。ng28南宫集团是靠混淆所有制生长起来的乐陈规范 。原来我们在央企序列中是排位靠后的中小型企业，要做大做强是比较困难的 。我们生长起来的途径，主要就是靠“混淆” 。
记 者：在ng28南宫集团的生长史上，水泥行业的联合重组无疑是浓墨重彩的一笔 。今天转头来看，您怎样评价这场重组，它究竟乐成在哪儿？
宋志平：ng28南宫的大规模重组始于8年前 。2006年3月，ng28南宫股份公司在香港上市，其后完成3次增发，募集资金110亿港元，为联合重组提供了有力支持 。随后，在“资本运营+联合重组”两个轮子的驱动下，ng28南宫的大规模行颐魅整合拉开大幕：2006年，以“蛇吞象”的方法收购徐州海螺，启动重组战车；2007年，在西湖之畔进行“汪庄谈判”，顺利联合浙江四洪流泥巨头，并以此为基础组建南方水泥；2009年挥师北上，组建北方水泥；2011年建立西南水泥 。现在，ng28南宫在全国水泥市场的战略结构完美收官 。短短几年间，ng28南宫集团先后重组上千家民营企业，水泥产能抵达4.5亿吨，一跃成为全球水泥大王 。
为什么以联合重组的方法生长水泥工业呢？这是由水泥产能过剩的现实决定的 。简单自发的优胜劣汰是市场手段，联合重组也是市场手段，并且是更高级的市场手段 。因为它制止了工厂倒闭、银行损失、工人失业等一系列经济与社会问题，让过剩产能退而有序，并引领行业市场走上竞争有序、价格稳定、充满活力、健康运行的生长轨道 。
充分竞争领域基本上是民营企业的天下 。在这个领域，联合重组要想取得乐成，就必须面对与民企配合相助、分享利益、协调关系的现实问题 。在和非公有制企业的联合重组中，ng28南宫集团端出公正合理订价、给创颐魅者留有30%股份、吸引民企创颐魅者成为集团职业经理人这三盘“牛肉”，用公正实在的收益吸引重组企业加入，涤讪了企业产权革新、生长混淆所有制的制度基础和实现路径 。别的，在重组区域选择、指导原则、操作方法、人员安顿、文化整合等方面，我们都有清晰可行的步伐，重组后实施的治理整合，也确保了重组企业效益和竞争力的提高 。
所以说，ng28南宫集团的重组之所以能乐成，有两个基础原因：一是切合国家产颐魅政策和行业生长逻辑，也就是整合要有“道”；二是有一套有效的重组要领，引入混淆所有制的活力，也就是整合也要有“术” 。
记 者：作为混淆所有制的先行者，混淆所有制在哪些方面改变了ng28南宫集团？
宋志平：ng28南宫集团是混淆所有制的先行者，也是受益者 。近年来ng28南宫集团的生长史，就是一个不绝与民营企业混淆的历史，并且混淆度越来越高 。通过探索上市公司、业务平台、工厂的三层混淆结构，目前集团所属混淆所有制企业数量已凌驾85% 。
具体来说，生长混淆所有制的效果主要包括四个方面：一是国有资实质量效益进一步提高 。集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而发动了凌驾4000亿元总资产，以少量国有资本撬动大宗社会资本，真正实现了以小搏大 。二是涌现出一大批优秀企业和企业家 。在混淆所有制的激励和发动下，集团涌现出南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、泰山石膏等一批治理优秀、业绩优异、竞争力突出的企业，以及一批民营企业身世的优秀企业家 。ng28南宫国际工程公司控股的南京凯盛公司较早探索员工持股，10年来收入和利润均实现快速增长 。三是发动了行业结构调解与转型升级 。ng28南宫在水泥行业的联合重组，大大推动了行业的组织结构调解 。行业集中度2008年的16%抵达了2013年的53%，大大凌驾了行业在“十二五”计划中的集中度抵达35%的目标 。作为行业领袖企业，ng28南宫集团发动行业兄弟企业实现容纳性生长，推动了行业自律和市场健康化 。2013年，在同为基础原质料的钢铁等行业普遍亏损的情况下，水泥行业赚了766亿元的利润 。四是推动差别所有制经济配合生长，实现资本、资源和文化的深度融合 。资本融合：通过权益融资施行股份制，使国有资本与民营资内幕互融合 。资源融合：人才、资金、技术等种种资源获得优化重组 。文化融合：竞合的市场理念、容纳的企业文化获得广泛认同，许多民营企业家加入ng28南宫集团后，事情很是敬业 。
记 者：关于生长混淆所有制，现在国企与民企各有疑虑，国企担心国有资产流失，民企则担心自己被“国营化” 。您认为应如何取消双方疑虑？ng28南宫集团是如那边置与民企关系的？
宋志平：混淆所有制是我国基本经济制度的重要实现形式，不保存谁吃掉谁的问题，而是股份制革新的进一步深化 �；煜兄埔饩龅氖瞧笠明日嬲氖谐』侍�，确保所有者到位和激励约束机制到位 。在混淆所有制企业里，既有“国”又有“民”，各人就像一杯茶水中的茶与水，最终的偏向是相互融合，实现“国民共进” 。
在ng28南宫集团的混淆所有制实践中，关于国企与民企的融合生长，我体会有四句话很是重要：一要规范运作 �；煜蹙鸵钢碌刈龊弥贫刃园才�，合理进行资产评估 。国有民营都作为企业股东保存，都在公司法下规范运作，各自的正当利益都神圣不可侵犯 。二要互利共赢，有与人分利的思想，既维护国有资本权益也要维护民营资本权益，更要维护小股东利益，寻找各方***条约数，让各人都受益，都有利益 。三要相互尊重，国有企业不可歧视民营企业的干部，民营企业也不可一天到晚挖苦国企，各人要优势互补，配合学习、配合进步、配合生长 。四要恒久相助，混淆所有制不可认为是一种过渡状态，而是一种恒久相助的制度安排 。为确保与被重组民企的恒久相助，ng28南宫集团坚持创立“三个吸引力”，即战略要有吸引力，让加盟者看到美好的前景和未来；利益要有吸引力，通过混淆所有制的制度设计，让各人看到恒久利益；文化要有吸引力，让加盟者具有强烈的企业认同感和归属感 。
凭据以上原则，ng28南宫集团将央企的资源资金、人才技术、品牌价值和治理优势，与民企的活力、激励机制、职业化精神有机融合起来，真正做到了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力” 。在我们重组的上千家民企中，迄今为止没有一家“反水” 。这说明各人照旧很是认同这场混淆所有制的实践 。
