ng28南宫建立30周年
-一段混淆的传奇史
来源：CNBM 宣布时间：2014/10/23 16:45:19
记 者：适才提到的经验中 ，第一条就是“央企市营”。我们知道这一看法是您的独创 ，它是否是撬动ng28南宫集团混淆所有制经济的一个支点？
宋志平：“央企市营”这个词 ，是我六七年前提出的。其时的想法是 ，把重组中一些乐成的市场化做法概括一下 ，尤其是在如何发挥国企民企优势、增进融合方面 ，归纳出一些纪律性的工具 ，既是对自身经验的提炼总结 ，也是希望增进整个社会的关注 ，增进社会各界理解和支持央企的革新。
最初 ，我们理解的企业内部机制市场化 ，还仅仅局限于产品订价市场化、经理人薪酬市场化、企业内部三项制度革新等方面 ，没有过多涉及产权革新等焦点问题。随着联合重组和混淆所有制实践的一步步深入 ，我们对“央企市营”的思考也不绝完善升华 ，逐渐形成了完整的体系。厥后 ，哈佛大学给ng28南宫做重组案例时 ，还专门把这个词收入进去。因为是个自创词 ，翻译想了半天 ，最后译为“Marketize SOE”。ng28南宫集团之所以成为混淆所有制的先行者 ，追根溯源 ，正是因为在市场化革新中践行了“央企市营”模式。
“央企市营”的一个重要内涵是产权融合 ，也就是混淆所有制里强调的交叉持股、相互融合。著名的科斯理论认为 ，私人企业效率高于国有企业 ，但中国国企近年却实现了快速生长 ，人们并没有真正探知其中的动因 ，甚至时常诟病为“国进民退” ，其拭魅真正的秘密就是在市场化历程中 ，与民营资本等不绝混淆 ，实现了产权制度革新。ng28南宫集团是靠混淆所有制生长起来的乐陈规范。原来我们在央企序列中是排位靠后的中小型企业 ，要做大做强是比较困难的。我们生长起来的途径 ，主要就是靠“混淆”。
记 者：在ng28南宫集团的生长史上 ，水泥行业的联合重组无疑是浓墨重彩的一笔。今天转头来看 ，您怎样评价这场重组 ，它究竟乐成在哪儿？
宋志平：ng28南宫的大规模重组始于8年前。2006年3月 ，ng28南宫股份公司在香港上市 ，其后完成3次增发 ，募集资金110亿港元 ，为联合重组提供了有力支持。随后 ，在“资本运营+联合重组”两个轮子的驱动下 ，ng28南宫的大规模行颐魅整合拉开大幕：2006年 ，以“蛇吞象”的方法收购徐州海螺 ，启动重组战车；2007年 ，在西湖之畔进行“汪庄谈判” ，顺利联合浙江四洪流泥巨头 ，并以此为基础组建南方水泥；2009年挥师北上 ，组建北方水泥；2011年建立西南水泥。现在 ，ng28南宫在全国水泥市场的战略结构完美收官。短短几年间 ，ng28南宫集团先后重组上千家民营企业 ，水泥产能抵达4.5亿吨 ，一跃成为全球水泥大王。
为什么以联合重组的方法生长水泥工业呢？这是由水泥产能过剩的现实决定的。简单自发的优胜劣汰是市场手段 ，联合重组也是市场手段 ，并且是更高级的市场手段。因为它制止了工厂倒闭、银行损失、工人失业等一系列经济与社会问题 ，让过剩产能退而有序 ，并引领行业市场走上竞争有序、价格稳定、充满活力、健康运行的生长轨道。
充分竞争领域基本上是民营企业的天下。在这个领域 ，联合重组要想取得乐成 ，就必须面对与民企配合相助、分享利益、协调关系的现实问题。在和非公有制企业的联合重组中 ，ng28南宫集团端出公正合理订价、给创颐魅者留有30%股份、吸引民企创颐魅者成为集团职业经理人这三盘“牛肉” ，用公正实在的收益吸引重组企业加入 ，涤讪了企业产权革新、生长混淆所有制的制度基础和实现路径。别的 ，在重组区域选择、指导原则、操作方法、人员安顿、文化整合等方面 ，我们都有清晰可行的步伐 ，重组后实施的治理整合 ，也确保了重组企业效益和竞争力的提高。
所以说 ，ng28南宫集团的重组之所以能乐成 ，有两个基础原因：一是切合国家产颐魅政策和行业生长逻辑 ，也就是整合要有“道”；二是有一套有效的重组要领 ，引入混淆所有制的活力 ，也就是整合也要有“术”。
记 者：作为混淆所有制的先行者 ，混淆所有制在哪些方面改变了ng28南宫集团？
宋志平：ng28南宫集团是混淆所有制的先行者 ，也是受益者。近年来ng28南宫集团的生长史 ，就是一个不绝与民营企业混淆的历史 ，并且混淆度越来越高。通过探索上市公司、业务平台、工厂的三层混淆结构 ，目前集团所属混淆所有制企业数量已凌驾85%。
具体来说 ，生长混淆所有制的效果主要包括四个方面：一是国有资实质量效益进一步提高。集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产 ，进而发动了凌驾4000亿元总资产 ，以少量国有资本撬动大宗社会资本 ，真正实现了以小搏大。二是涌现出一大批优秀企业和企业家。在混淆所有制的激励和发动下 ，集团涌现出南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、泰山石膏等一批治理优秀、业绩优异、竞争力突出的企业 ，以及一批民营企业身世的优秀企业家。ng28南宫国际工程公司控股的南京凯盛公司较早探索员工持股 ，10年来收入和利润均实现快速增长。三是发动了行业结构调解与转型升级。ng28南宫在水泥行业的联合重组 ，大大推动了行业的组织结构调解。行业集中度2008年的16%抵达了2013年的53% ，大大凌驾了行业在“十二五”计划中的集中度抵达35%的目标。作为行业领袖企业 ，ng28南宫集团发动行业兄弟企业实现容纳性生长 ，推动了行业自律和市场健康化。2013年 ，在同为基础原质料的钢铁等行业普遍亏损的情况下 ，水泥行业赚了766亿元的利润。四是推动差别所有制经济配合生长 ，实现资本、资源和文化的深度融合。资本融合：通过权益融资施行股份制 ，使国有资本与民营资内幕互融合。资源融合：人才、资金、技术等种种资源获得优化重组。文化融合：竞合的市场理念、容纳的企业文化获得广泛认同 ，许多民营企业家加入ng28南宫集团后 ，事情很是敬业。
记 者：关于生长混淆所有制 ，现在国企与民企各有疑虑 ，国企担心国有资产流失 ，民企则担心自己被“国营化”。您认为应如何取消双方疑虑？ng28南宫集团是如那边置与民企关系的？
宋志平：混淆所有制是我国基本经济制度的重要实现形式 ，不保存谁吃掉谁的问题 ，而是股份制革新的进一步深化�；煜兄埔饩龅氖瞧笠明日嬲氖谐』侍� ，确保所有者到位和激励约束机制到位。在混淆所有制企业里 ，既有“国”又有“民” ，各人就像一杯茶水中的茶与水 ，最终的偏向是相互融合 ，实现“国民共进”。
在ng28南宫集团的混淆所有制实践中 ，关于国企与民企的融合生长 ，我体会有四句话很是重要：一要规范运作�；煜蹙鸵钢碌刈龊弥贫刃园才� ，合理进行资产评估。国有民营都作为企业股东保存 ，都在公司法下规范运作 ，各自的正当利益都神圣不可侵犯。二要互利共赢 ，有与人分利的思想 ，既维护国有资本权益也要维护民营资本权益 ，更要维护小股东利益 ，寻找各方***条约数 ，让各人都受益 ，都有利益。三要相互尊重 ，国有企业不可歧视民营企业的干部 ，民营企业也不可一天到晚挖苦国企 ，各人要优势互补 ，配合学习、配合进步、配合生长。四要恒久相助 ，混淆所有制不可认为是一种过渡状态 ，而是一种恒久相助的制度安排。为确保与被重组民企的恒久相助 ，ng28南宫集团坚持创立“三个吸引力” ，即战略要有吸引力 ，让加盟者看到美好的前景和未来；利益要有吸引力 ，通过混淆所有制的制度设计 ，让各人看到恒久利益；文化要有吸引力 ，让加盟者具有强烈的企业认同感和归属感。
凭据以上原则 ，ng28南宫集团将央企的资源资金、人才技术、品牌价值和治理优势 ，与民企的活力、激励机制、职业化精神有机融合起来 ，真正做到了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。在我们重组的上千家民企中 ，迄今为止没有一家“反水”。这说明各人照旧很是认同这场混淆所有制的实践。
