来源：企业治理 作者：金星 叶杨青 宣布时间：2014/9/3 15:37:09
不久前 ，企业治理出书社推出《国民共进——宋志平谈混淆所有制》一书 ，该书围绕混淆所有制这一主题 ，详细介绍了宋志平的革新实践和经营哲学 ，并对其开创的“央企市营”、“整合优化”、“三盘牛肉”等一系列立异做法进行了详细阐释 。目今 ，各地的混淆所有制革新如火如荼 ，但许多深条理问题亟待破题 ，亟需来自一线的鲜活案例、乐成经验提供借鉴 。在这样的大配景下 ，该书的出书可谓恰逢其时 。
已往十年间 ，ng28南宫乐成整合了上千家民营企业 ，演绎了波涛壮阔的生长混淆所有制经济的传奇 。宋志平是怎样走上混淆所有制门路的？混淆的历程和效果如何？混淆所有制的前景怎样？带着这些疑问 ，本刊专访宋志平董事长 ，深入探寻“国民共进”背后的故事 。
混淆的起源
我国的基本经济制度是混淆所有制的真正起源 ，而混淆所有制也逐渐成为我国基本经济制度的重要实现形式 。
《企业治理》：近几年您陆续推出了《容纳的力量》、《央企市营》、《经营方略》三本书 。《国民共进》出书后 ，引起企业界广泛关注 。能否介绍一下推出这本书背后的想法 ，这本书与您之前的三本书有什么区别？在目今的革新形势下 ，它是否能成为一本关于混淆所有制革新的“教科书”？
宋志平：十八届三中全会《决定》提出 ，要积极生长混淆所有制经济 。关于这个话题 ，现在政府、企业和民众都很是关注 ，上海、广东等地纷纷掀起混淆所有制革新热潮 ，但也有不少企业记挂重重 ，持张望态度 。ng28南宫是混淆所有制的先行者 ，已往与上千家民营企业乐成“混淆” ，我们所取得的结果 ，也是得益于混淆所有制带来的资源和动力 。许多人向我提议 ，希望把我生长混淆所有制的案例与思考集结成书 ，为其他企业提供些思路和借鉴 。我觉得这是一件很有价值的事 。我也很乐意把革新历程中的迷茫、坎坷、经验、教训拿出来和各人分享 ，希望能起到抛砖引玉的作用 ，给读者带来些有益的启示 。于是 ，这次把近几年关于央企市营、混淆所有制和国企革新的专访、文章整理出来 ，出书了这本文集 。
此前企业治理出书社曾出书过介绍我企业看法的三本书 ，有文集也有看法精粹 ，其中《容纳的力量》讲的是战略和文化 ，《央企市营》讲的是市场化革新与运营 ，《经营方略》则像一本经营手记 ，主要讲企颐魅战略和治理实务 。而《国民共进》是在国家大力提倡生长混淆所有制配景下 ，专门针对这个命题所出的一本书 ，不但介绍了在充分竞争领域国有企业如何破解生存难题 ，并且论述了如何增进差别所有制企业融合生长、深化国有企业和经济体制革新等问题 。出这本书不是为了简单的宣传或说教 ，我更没有期望它能成为“教科书” 。事实上 ，革新虽有纪律可循 ，但再好的经验也只能是借鉴 。我只是希望通过这本书为中国企业界孝敬一点思想 ，为目今和今后的革新起到一定的铺路作用 。
《企业治理》：您曾在多个场合讲 ，企业家的最终归属是成为企业思想家 。出书是否是企业思想家的重要载体？
宋志平：中国有句话叫立德、立功、立言 。关于企业家来说 ，所谓立言 ，就是创立并传承代表精神和灵魂的企业思想 。出书是立言的重要的载体和途径 。像杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、稻盛和夫 ，以及中国的柳传志等知名企业家 ，他们不可是做了一番事业 ，更将自己的闪光思想传之于世 。
我做企业的基本要领是“布道” ，用思想、文化指导企业生长 。以前我都是现场“布道” ，但厥后企业生长壮大了 ，像ng28南宫有18万人 ，兼做国药董事长时 ，两个企业总共26万人 ，大大都干部员工一年很难见到我一次 ，所以就出了第一本书《容纳的力量》 。其时是想通过这本书进一步流传企颐魅战略和文化 ，让各人更好地舆解并融入企业各人庭 。未曾想书出书后 ，在企业内外引起了不小的回声 ，于是应出书社之约又推出后面两本书 。我常想 ，企业家如能把自己在拭魅战中的所思所想、乐成和失败纪录下来 ，兴许会对年轻一署理解国企革新和经营治理立异有用呢 ，那我也是做了一件对社会、对企业界有用的事 。
《企业治理》：恒久以来 ，社会上关于“国进民退”、“国退民进”的问题一直争论不断 。能否谈一下您对“国民共进”这四个字的理解？
宋志平：国企和民企历来都不是对立的关系 。有些经济学家总是拿科斯理论说事 ，强调民企的效率高过国企 ，其实科斯理论所研究的要么是纯国企、要么是纯民企 。可是中国在经过了30年经济革新后 ，国企已经进行了大规模的市场化革新 ，大部分都进行了股权多元化革新 ，引入了市场的机制和活力 。所以 ，中国的国企已不是科斯眼中的国企样本 ，国企和民企的相互融合不应看成谁在消灭谁 。另外 ，国企和民企在差别阶段、差别领域 ，此消彼长 ，你进我退 ，这属于一般性市场竞争中的惯常现象 ，不应该大惊小怪 ，更不应该被诟病和贴标签 。
我国的基本经济制度是以公有制为主体、多种所有制经济配合生长 ，概括起来 ，可以称作“国民共进”的生长模式 。在市场生长历程中 ，国企民企一定会在体制上相互混淆、功效上相互融合 。也就是说 ，我国的基本经济制度是混淆所有制的真正起源 ，而混淆所有制也逐渐发育成了我国基本经济制度的重要实现形式 。好比我国绝大大都国企的焦点企业都是上市公司 ，是和民营资本混淆在一起的 。从功效上看 ，一个大型国企 ，可能有上千家中小民企做外包 ，二者配合生保存一个工业链上 。我对混淆所有制有个“茶水”的比喻：混淆所有制企业好比一杯茶水 ，水可能是国企的 ，茶叶可能是民企的 ，但酿成茶水之后就没步伐离开了 ，也没须要去分 。我提出了一个混淆所有制企业的公式：国企的实力+民企的活力=企业的竞争力 。
混淆的经历
革新往往是倒逼推进的 ，处于充分竞争领域的央企 ，除了与民企混淆 ，没有其他路可走 。
《企业治理》：ng28南宫和国药集团 ，都因行颐魅整合迅速成为“巨无霸” ，也都是混淆所有制的先行者与试点单位 。您曾多次体现 ，这场革新是市场倒逼出来的 ，其中有什么难忘的经历吗？
宋志平：我常讲 ，ng28南宫 ，另有我执掌过五年的国药集团 ，原来都是基础薄、资本金少的“草根央企” ，行颐魅整合、生长混淆所有制都是出于生存本能的支配 。虽然最初的革新是被迫的 ，但我们循着市场经济纪律和逻辑 ，顺势而为 ，走上了一条国民共进的正确门路 。
十年前我刚到ng28南宫时 ，企业销售收入只有20亿元 ，规模很小 ，主业不突出、竞争力不强 。在集团的战略研讨会上 ，专家一致认为ng28南宫要想生长壮大 ，必须进入占建材工业产值70%的水泥业务 。但其时我们只有两个小水泥厂 ，水泥又是重资工业务 ，如何获得生长资源、用什么方法做大做强呢？厥后 ，我想清楚两件事：一是作为充分竞争领域的企业 ，不可再靠国家投资帮助的生长方法 ，只能以存量资本吸收大宗社会资本进行生长；二是在水泥这个充分竞争的行业里 ，要生长必须抓住行业花样“多散乱”、亟待整合的契机 ，发挥央企在资金实力、立异能力和规范治理等方面的优势 ，开展大规模联合重组 ，与民营企业进行混淆 。
2003年4月 ，ng28南宫由原来的中国新型建材集团脱颖而出 ，宣告以市场化方法进行重大战略调解 。今后几年间 ，ng28南宫一边进行行颐魅整合 ，一边进行资本混淆 ，重组上千家民营企业 ，一跃成为年产能凌驾4亿吨、全球规模***的水泥供应商 。同时 ，所有者权益也由20多亿元上升到220亿元 ，同时吸纳小股东权益440亿元 ，又以660亿元的净资产撬动3600亿元总资产 ，混淆所有制企业数量凌驾85% ，成为名副其实的行业排兵企业 。ng28南宫十年来快速生长的经历 ，就是一个央企市场化革新的故事 ，是一个国有资本以市场化方法与民营资本有效混淆的故事 ，是一个以国民共进方法乐成进行行业结构调解的故事 。
《企业治理》：在与民营企业融合的历程中 ，您遭遇过哪些困难 ，都是如何克服的？
宋志平：***的困难来自于一些看法上的压力 。今天 ，ng28南宫的混淆所有制实践获得社会普遍认可 ，但此前却一直蒙受着巨大压力 。2008年重组南方水泥时 ，有媒体刊登文章《中建材是不是疯了》 ，认为我们大规模扩张是在搞“国进民退” �Ａ碛腥酥室� ，ng28南宫掺入那么多民企股份 ，是搞“国退民进” 。其时 ，我们进退两难 ，遭遇了前所未有的舆论拷问 。可是“真理往往掌握在少数人手里” ，作为充分竞争领域的央企 ，除了重组、与民企混淆 ，我们没有其他路可走 。其时我们顶住重压 ，坚定地一路向前 ，才有了厥后的快速生长 。
从企业内部来看 ，融合中会有一些小冲突或撞击 ，但也能资助企业发明问题 。国企和民企有很强的互补性 ，国企治理者往往需要市场化的拼搏精神 ，民企治理者则往往需要治理的规范化 。在融合的历程中 ，有些小冲突不是坏事 ，解决了这些问题企业就能进一步生长 。好比有的民营企业家加入ng28南宫后 ，对个体国企高管花钱大手大脚的做法提出异议 。这种所有者到位的机制 ，既让企业多了一双监督的眼睛 ，还让企业革新了治理 。
另外 ，另有些深条理的问题亟待解决 。例如 ，在ng28南宫的高管集会上 ，经常是身家上亿的民企老板、市场化选聘的职业经理人、古板国企干部三类人坐在一起 ，虽然都是企业高管 ，但收入却相差悬殊：民企老板有股权、职业经理人拿市场化薪水、古板国企干部拿体制内的薪水 ，从恒久看倒运于企业生长 。今后要通过完善职业经理人制度和治理层中恒久激励机制等步伐 ，逐渐加以解决 。
《企业治理》：大规模重组之后 ，如今的ng28南宫是否进入“后重组时代” ，未来的增量将从何而来？
宋志平：已往几年 ，ng28南宫组建中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四洪流泥公司 ，完成了在全国水泥市场的战略结构 ，目前大规模重组已基本结束 ，但联合重组仍会坚定地推进下去 ，今后将围绕焦点利润区开展一些填平补齐的事情 。虽然中国水泥行业的集中度已从2008年的16%上升到去年的53% ，但与欧美国家80%左右的集中度相比另有很大差别 。希望到2015年末 ，我国水泥行业集中度能抵达65%至70% ，这也是我们对行业义禁止辞的责任 。前不久欧洲两洪流泥巨头拉法基和豪瑞的合并 ，给了我们很大启示 ，我国水泥行业大中型企业之间的合并也应提上日程 ，ng28南宫愿意继续做大企颐魅整合的先锋 。
相对之前的大规模重组 ，ng28南宫现在可以说进入了“后重组时代” 。未来在水泥领域 ，我们将把更多精力放在深度整合、降本增效上 ，不绝提高盈利水平 ，同时大力生长新型建材、新型衡宇和新能源质料“三新”工业 ，深入推进混淆所有制 ，依靠提质增效、转型升级 ，使企业在规模、技术、治理和机制等方面获得综合优势 。
混淆的优势
“混淆”双方要有容纳的思想 ，这是乐成混淆的基础 �；煜哪康脑谟诜⒒庸袼降摹霸咏弧庇攀� 。
《企业治理》：您提出的“央企市营”已被许多人所熟知 。这一理念与现在提倡的混淆所有制有什么关联？混淆所有制是否是革新的一剂灵丹妙药？
宋志平：“央企市营”的看法是我2008年提出的 ，其时的想法是 ，把重组中一些乐成的市场化做法概括出来 ，探索一条国有企业在市场经济条件下 ，与民营企业融合生长的路径 ，厥后逐渐归纳为五大内涵：股权多元化；规范的公司制和法人治理结构；职业经理人制度；内部市场化机制；依照市场规则开展企业运营 。通过践行这一模式 ，ng28南宫在市场化革新中 ，不绝与社会资本和民营资本“混淆” ，实现了容纳性增长 。
在今天来看 ，“央企市营”的五条内容与三中全会关于混淆所有制的提法概略是相同的 。三中全会后 ，随着外部情况的变革、革新逐步推向深入 ，我们对“央企市营”理论及实践也进行了进一步总结与深化 ，形成了比较完整的混淆所有制体系 ，同时对混淆所有制的理解也越发深入 。
我认为 ，混淆所有制是一把金钥匙 ，解决了四个难题 。第一 ，解决了国有经济和市场接轨的问题 �；煜兄朴檬谐』圃銮苛斯芯玫幕盍Α⒖刂屏Α⒂跋炝� ，实现了保值增值 ，坚持和完善了我国的基本经济制度 。第二 ，解决了国有企业深化革新的问题 。社会资本的引入可以增进产权多元化革新 ，推动现代企业制度的建立和规范制度的建设 ，有利于进一步政企离开；实现所有者到位 ，并可以推进经营团队和主干持股、员工持股 ，加速职业经理人步队建设 。第三 ，解决了社会资本进入国有企业部分特定业务的途径问题 ，使市场越发公正果真 。第四 ，解决了国进民退、国退民进的恒久纷争 ，国有和民营交叉持股、相互融合 ，实现了国民共进共赢的融合体系 �？梢运� ，混淆所有制确实能治愈许多国企的痼疾 ，用好了可一通百通 。可是 ，混淆所有制并非一混就好 ，或者一混就灵 ，要让差别的资本混淆在一起 ，如何混淆 ，照旧大有学问的 。
《企业治理》：目前混淆所有制成为革新热点 ，中石化等老牌央企也纷纷试水 。但许多人担心“混淆” ，国家资产就会被掠夺 ，民营企业也会被同化 。您认为国企与民企乐成混淆的“学问”是什么？
宋志平：各人对混淆所有制存疑 ，是因为没有正确认识混淆所有制的实质 。实际上 ，混淆所有制企业和国有企业、民营企业是三足鼎峙的 ，不保存谁吃掉谁、谁掠夺谁、谁被谁同化的问题 �；煜兄魄康鞯氖遣畋鹚兄平徊娉止珊拖嗷ト诤� ，不管是国有资本照旧民营资本 ，都以发挥***效率为最终目的 。国有资本和民营资本都作为混淆所有制企业的股东而保存 ，都在公司法下规范运作 ，各自的正当利益都“神圣不可侵犯” 。
国企与民企如何“混淆”？首先 ，混淆双方要有容纳思想 ，这是乐成“混淆”的基础 。“混淆”是一场对企业容纳性的考验 ，靠的不可是条条款款的约束 ，还要有容纳的智慧 。差别所有制企业在体制、治理、文化上保存差别性 ，不讲求同存异 ，不讲融合生长 ，不讲和谐共生 ，肯定不可 。所以我总讲 ，要充分理解民企 ，看到他们的优势 ，保存他们的“野性” ，包括灵活的机制、立异能力、企业家精神、拼搏能力等 。君子和而差别 ，正是在这种容纳的情况中 ，ng28南宫与众多民企形成了水稻一样的“杂交”优势 ，实现了和谐共赢 。
其次 ，坚持“规范运作、互利共赢、相互尊重、恒久相助”的十六字目标 。规范运作 ，混淆之初就要细致地做好制度性安排 ，合理进行资产评估 �；煜兄剖且怀」摹⑼该鞯摹⒐娴南嘀� ，一切都要开诚布公 �；ダ灿� ，坚持与人分利 ，合理设置股权结构 ，兼顾好各方利益 ，寻找***条约数 �Ｏ嗷プ鹬� ，国企不可歧视民企的干部 ，民企也不可总是挖苦国企 ，各人要优势互补 ，配合生长 �；煜兄撇豢扇衔且恢止勺刺� ，而是一种恒久相助的制度安排 。所以说 ，搞混淆所有制有点像恋爱结婚 ，双方要相互信任 ，相互尊重 ，要坦诚相待、相濡以沫 ，这样才华和气恒久地走下去 。
这些年来 ，在ng28南宫的大规�；煜导� ，到现在没有一家民企“反水” 。这说明各人照旧很是认同混淆所有制的 。我认为ng28南宫生长混淆所有制的这些乐成经验是可以复制推广的 。
《企业治理》：ng28南宫与上千家民企“混淆”的故事 ，在许多人看来不可思议 。能否从战术层面谈谈 ，ng28南宫如何让民营企业和企业家心悦诚服？
宋志平：混淆也是一场高水平的经营运动 ，是一个化合反应的历程 。以ng28南宫的实践看 ，国有企业要想赢得民营企业的信赖和支持 ，至少要在战略、机制、治理、文化四方面具有吸引力 。即双方要有配合的愿景 ，有市场化的内部机制和先进的治理作包管 ，重组后能合心、协力、相助 ，这是乐成混淆的须要条件 。
要混淆必须要双赢 ，要厘革必须端出“牛肉”来 。在混淆历程中 ，ng28南宫坚持“央企市营” ，遵循市场纪律 ，端出三盘“牛肉”：第一盘 ，公正合理订价 ，在公允透明的基础上让创颐魅者原始投资获得合理回报；第二盘 ，为民企老板保存部分股权 ，一般是30%；第三盘 ，把民企老板聘为职业经理人 ，让他们能在热爱的事业中继续发挥作用 。
为制止“混而不对” ，企业的治理整合和文化融合很是重要 。ng28南宫通过实施“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”等治理整合方法 ，极大提升了企业竞争力和经济效益 。收企业最重要是收人 ，而收人最重要的是收心 。在文化建设上 ，我们建立了以融合为特质的文化体系 ，焦点就是尊重人、理解人、体贴人 。“待人宽厚、办事宽容、情况宽松和凝聚力、向心力、亲和力”的“三宽三力”文化 ，在重组历程中发挥了重要作用 。迄今为止 ，进入ng28南宫的企业 ，不分先后 ，无一例外都有很强的归属感 。
混淆的前景
大力生长混淆所有制 ，形成国企和民企的活力 ，提升我国经济的整体实力 ，这是我国经济生长的一定趋势 。
《企业治理》：关于目今的国企再革新 ，您有什么思考和建议？
宋志平：已往30年 ，国有企业艰难跋涉 ，走过了一段极不平凡的岁月 。经过放权让利、三年脱困、建立现代企业制度 ，以及国资委推行的海内外上市、董事会试点、薪酬制度革新、大规模治理提升等一系列革新和治理进程 ，国有企业实现了凤凰涅式的新生 �？梢运� ，走到今天的国企大多是从“弹坑”里爬出来的幸存者 ，在痛定思痛之结果敢迈入市场 ，才赢得了生机 。三中全会之后 ，新一轮国企革新拉开序幕 。如果说 ，已往30年的国企革新是一场融入市场的革新 ，那么现在的革新则是深水区的革新 ，是使国企焕发活力和提升竞争力的再革新 。我相信 ，通过这一轮革新 ，国企一定会焕发出新的活力 ，为新时期的生长插上翅膀 。
凭据三中全会精神 ，目今国企革新的目标已经很清晰：首先是完善以管资本为主的国有资产监管体制；其次是建设国有资本投资和运营两类公司；再就是生长混淆所有制 ，包括职业经理人、员工持股、激励机制等革新 ，都要以混淆所有制为前提 。推进混淆所有制革新 ，我认为首先要有正确认识 。
第一 ，厘清国有经济、国有企业与混淆所有制的关系 。生长国有经济有两大职能：一是发挥公益和包管作用；二是使国有资产保值增值 ，增加国家的经济实力 。国有企业和混淆所有制企业中的国有经济身分 ，都是国有经济的重要实现形式 。完成公益和包管任务要靠国有企业 ，为国家盈利则要通过充分竞争领域内的混淆所有制企业来实现 。去年 ，我去法国会见时 ，跟法国国资局局长有次谈话 。我问他 ，法国政府有雷诺公司20%的股份、燃气公司36%的股份 ，为什么投资这些充分竞争领域企业呢？他说 ，就是为国家赚钱 。新加坡淡马锡也是国有企业 ，投资的大部分也是竞争类领域 。其实 ，混淆所有制是国企进一步融入市场经济的途径 ，可以借助非公经济身分的活力获得盈利 。
第二 ，不要再给混淆所有制戴帽子 �；煜兄评锏墓芯靡怨扇ㄋ祷� ，不可在《公司法》以外强加给企业其他工具 ，这对其他股东是不公正的 。如果硬要强调区分国企控股混淆所有制或民企控股混淆所有制 ，革新就会走转头路、变味甚至失效 。例如 ，ng28南宫只持有中国玻纤15%左右的股份 ，但按现行的有关划定,所有国企的行政划定 ，中国玻纤都要参照执行,有时因为公司面纱问题,使得像中国玻纤这样的国际化公司失去了应有的市园职位和竞争时机 。
《企业治理》：作为国资委混淆所有制经济试点企业 ，ng28南宫在革新方面今后将如何结构？
宋志平：我是个坚定的市场派、革新派 ，20多年来一直在国企革新的最前沿摸爬滚打 ，一路试点革新 ，自己也从黑发人“试”成了鹤发人 。1994年 ，我当北新建材厂长时 ，北新成为“百户试点”企业 ，对企业上市、建立现代企业制度起到了积极的推行动用 。现在 ，ng28南宫被列为国资委混淆所有制经济和央企董事会行使三项职权的双重试点企业 ，这既是国家对ng28南宫多年来革新实践的充分肯定 ，也是国家交给ng28南宫新的革新任务 ，ng28南宫将倾全力做好试点事情 ，做国企和央企革新的尖刀班和铺路石 。我希望 ，通过这次试点 ，ng28南宫能打好彻底融入市场的这一仗 ，引发更大企业活力 ，进一步解放和生长生产力 ，为我国的混淆所有制革新提供有益经验 。
下一步 ，ng28南宫将凭据国资委安排 ，在各个差别业务板块选定具体实施单位 ，深入推进混淆所有制 。例如 ，二级公司ng28南宫股份的革新思路可分三个层面 。首先 ，股份公司层面 ，优化股权结构 ，建设规范的混淆所有制型上市公司 。其次 ，所属业务平台层面 ，积极引入社会投资机构 ，实现所有者真正到位 。第三 ，生产经营企业层面 ，生长股东型治理层持股 ，形成3－5家员工持股公司 。具体步伐包括规范公司法人治理结构 ，完善职业经理人制度、引入治理层激励和约束机制 ，规范开展员工持股 ，探索对混淆所有制企业的有效监管 ，探索党组织发挥政治焦点作用 。同时在集团层面积极探索董事会在高级经理人员选聘、业绩考核和薪酬治理职权方面的革新 。
《企业治理》：您曾是中国唯一的双料董事长 ，领导两家企业成为世界五百强 ，所以也有人称您为“中国的稻盛和夫” ，许多人都对您的人生故事和企业思想很感兴趣 。有没有想过将来出一本这方面的书？ 您对自己的未来有什么计划？
宋志平：这些年来 ，随着我所领导企业的快速生长 ，以及市场化革新的乐成实践 ，国家和社会给了我不少荣誉 。但平心而论 ，我只是个普通人 ，只是个做成了点事情的企业家 。关于各人的认可我很兴奋 ，如仅就个人而言 ，我更喜欢平静地做事、念书和思考 。在多年的企业实践中 ，我就像个企业里的老师 ，更多的是给各人讲原理 ，方法是亦说亦写 。正是这样 ，这些年竟零零碎碎积贮了数百万字的治理实录 ，我希望认真梳理这些文字 ，结合自己的企业实践 ，系统论述自己的企业观 ，写一本讲述企业感悟和看法的治理读本 ，让读者能在轻松阅读中有所启迪和收获 。
2012年3月 ，我中选为中国企业革新与生长研究会会长 ，革新之年 ，这项事情就格外有意义 。今年4月我正式卸任国药董事长职务 ，我今后的事情是做好ng28南宫董事长 ，同时也为国企的革新生长再做一些探索 。我也想多一点时间整理多年来的革新和治理经验 ，进一步提炼升华 ，为推动中国企业的生长做些孝敬 。我给自己今后的定位是 ，做一个为企业眺望远方的人 ，一个既为社会创立物质财产也为社会创立精神财产的企业思想家 。
人物素描
开启融合之门的革新者
最近 ，酷爱念书的宋志平读了台湾学者邱于芸写的《用故事改变世界》 。这本书讲的是故事对现代社会的重要影响 ，这让他深受启发 。他说 ，做企业也是在创立精彩的故事 ，并且这个故事要真实、感人、长期 。
其实关于宋志平来说 ，这位信奉“一生做好一件事”的理想主义者 ，自己就是个很有故事的人 。在35年的职业生涯中 ，两条主线始终交织：一个是革新的故事 ，另一个是融合的故事 。
国有企业如何与市场接轨是道世界难题 ，宋志平边思索边解题 ，先后领导北新建材和ng28南宫实现“大逆转”；在同时担当ng28南宫和国药集团董事恒久间 ，更是一人将两家企业乐成带入世界500强 。
新一轮革新已然启动 ，ng28南宫这家国资委首批试点企业受到各方关注 。作为领军者 ，他又全力以赴投入新的战场 。
宋志平是圈里出了名的儒将 。掀开他的书籍不难发明 ，容纳、利他、和谐、共赢等词汇的泛起频率极高 ，可以看作是其经营哲学的焦点价值观 。“我相信 ，温和也是一种力量” 。他坦陈 ，自己理想中的企业是“乐生”平台 ，在企业各人庭里 ，各人能相互理解、相互容纳、扶老携幼地生长 。
目今 ，各地的混淆所有制实践迎来热潮 。这场逾越所有制的大规模革新 ，既需要勇于立异、一往无前的革新者 ，也需要心胸豁达、求同存异的容纳者 。宋志平的企业故事就是个很好的借鉴 。在他的革新世界里 ，理性与感性、坚毅与温和、勤思与笃行兼而有之 ，并且相得益彰 。为什么他能屡创奇迹 ，为什么他能成为革新先行者 ，为什么他能顺利开启国民融合之门 ，谜底就在这里 。
特别关注
媒体报道