7月23日，在国务院国资委召开的中央企业卖力人集会上，国资委主任、党委书记李荣融在《着力资源整合 提高运行质量 切实推进中央企业生长方法转变》的重要讲话中，对ng28南宫集团近年来的治理整合事情给予了充分肯定：“ng28南宫大力推进重组历程中的治理整合，推广组织结构职能清晰化、系统对标优化和派驻领导员制，提高了整合效率”。
通过联合重组，ng28南宫集团迅速成为ng28南宫行业的领军企业，但联合重组最终是要实现规模与效益，要抵达这一目标，必须进行治理整合。企业做大靠联合重组，做强则要靠治理整合。
近几年，社会上和行业里对ng28南宫的联合重组也有过一些担心，随着大规模联合重组的基本完成，ng28南宫通过连续、深入地推进治理整合，在水泥行业已经打造出中联水泥、南方水泥等市场竞争力强、效益突出的企业。北新建材、中国玻纤等都是通过联合重组和治理整合而成为行业的排头兵企业。
关于ng28南宫集团董事长宋志平，各人或许并不陌生，普遍认为他是个联合重组和资本运营的妙手。但他却对记者说：“许多人可能忘记了，我在北新建材做过十年的厂长，那些年的经历告诉我，企业岂论巨细，要害是要让要素获得充分发挥，企业利益才华***化。” 关于ng28南宫治理整合的经验，他十分乐意和各人分享。
记者：请问ng28南宫集团是从什么时候开始实施治理整合事情的？
宋志平：2006年3月 23日，ng28南宫股份公司H股上市后，把水泥业务锁定为主营业务，开始推进区域性联合重组。当年7月，公司实现了与徐州海螺的战略性重组，之后又陆续重组了泰山水泥、德州大坝、河南淅川、洛阳黄河等区域内优势企业，构建起淮海区域市场。围绕着如何使新进入的企业与原有的中国联合水泥的外地企业爆发协同效应，2006年10月，公司在徐州召开了第一次治理整合集会，提出治理整合的要求，形成了“数字化、一体化、模式化、制度化、流程化与要害经营指标”的“五化”+KPI的治理模式，今后拉开了集团治理整合的序幕。
中国联合水泥作为集团企业中率先开展治理整合的单位，通过强化业务协同、技术协同、资金协同与市场协同，实施集中采购、营销资源集中、品牌统一等步伐，企业效益连续大幅提升，今后进入了快速生长的高速路，成为集团治理整合的明星企业。
2007年，ng28南宫股份公司开始在东南经济区组建南方水泥，在不到两年的时间里联合重组了113家企业，产能从零快速扩张到1亿吨，打造了一个规模弘大的区域性水泥企业。期间，南方水泥于2008年5月开始推行全面的治理整合。通过治理整合，南方水泥的盈利能力连续提升，在实现企业自身超通例生长的同时，使其所在区域纯粹通过降价恶性竞争的局面获得有效抑制，区域内水泥企业均因此受益，扭转了全行业亏损的局面，引领和发动了区域水泥工业的健康生长。
去年，凭据国资委提出的“调解优化上水平”的要求，ng28南宫集团着重抓了“治理整合年”运动，“以治理整合出效益，调解优化上水平”为目标，在集团全面推行治理整合，重点推动集中和规范治理，进行对标治理，提升了集团的治理水平与市场竞争力。
记者：ng28南宫在治理整合中推广组织结构职能清晰化，接纳了哪些具体做法？效果如何？
宋志平：ng28南宫集团近几年快速生长，规模增加了几十倍，员工步队已近十万人，成为一个颇具规模的企业集团。要使这样一个拥有综合业务和实施平台治理模式的集团式企业平稳生长、绩效优良，就必须建立一套完整的适应集团运行的商业模式和治理方法。我们在实践中逐渐探索出了自己的一套行之有效的治理模式，即治理规范化、职能层级化、业务平台化、治理数字化和文化一体化的“大五化”治理模式。
ng28南宫集团以董事会试点为基础，围绕规范治理、创立价值，建立起明晰的层级治理方法：集团公司是第一个层级，作为决策中心卖力投资决策；所属的集团企业作为第二个层级，是利润中心；工厂作为第三个层级，是本钱中心，如各水泥厂，任务是控制消耗，包管质量。明确了角色定位，层级分清楚，就不会打乱仗，治理的线条就会比较顺畅。
ng28南宫集团总部作为投资治理机构，具体业务则通过专业化的水泥、玻璃、新型建材等业务平台和实力雄厚的科技研发、装备制造、物流贸易平台划离开展治理。通过业务平台化治理，不但可以提高干部员工的专业化素质，并且能够快速提升各平台的专业运作水平。
通过全面实施这套“组织论”的治理要领，使集团实现了组织结构职能层级的清晰化，包管了集团行权顺畅、事情有条不紊。
记者：请问ng28南宫接纳了怎样的治理整合模式，如何实现系统优化？
宋志平：到现在，集团已经做了三年治理整合的事情，从最初“五化”+KPI的治理模式，我们又逐渐总结归纳出一整套的治理要领，包括运营机制、数字化治理，文化融合，以及“对外对标，对内优化”的治理步伐。全面实施这套“系统论”，对增进集团企业调解优化上水平起到了重要作用。
首先在推进联合重组中我们坚持“央企市营”的运营机制。“央企市营”的焦点是规范的公司治理、以财务治理为主线的治理体系和职业经理人机制。例如在南方水泥的组建中我们将部分股权留给原企业股东、地方政府和财务投资者，既使重组企业获得了快速生长所需的资金，也让各人和重组企业成为利益配合体，还坚持了联合重组企业治理团队的稳定性。
集团在各企业中积极推行“三五”治理模式。第一个“五”是五N，即五化运行模式，包括一体化，即各企业做到战略一致、文化一致；模式化，形成统一的采购、营销、财务、生产、技术治理模式；制度化，体现大原则、大制度的上下一致，具可操作性，并与国际接轨，不绝革新；流程化，通过建立规范的治理流程，做到事事有流程、人人有权责、信息能共享，产供销、财务、商务、执法能衔接；数字化，实施数字化治理，做到目标定命据、经营讲数据、剖析看数据。第二个“五”是五C，即五集中治理模式，指在企业内部实施市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中，焦点目的是稳订价格、降低本钱、革新内控、规范决策，实现规模效益。第三个“五”是五K，即五类要害经营指标，指每个企业都必须高度关注净利润、售价、本钱用度、现金流、资产欠债率五个焦点指标。 集团以水泥企业为重点，在“三五”治理模式为基础，进一步深入实施CRM治理整合，即以市场营销整合为龙头，财务和人力资源整合为支撑，采购和生产技术同步整合，打造焦点利润区，使中国联合水泥等企业的效益居行业领先水平。
文化的整合很是要害，在重组中，集团坚持“三宽三力”（对人宽厚，办事宽容，情况宽松，及凝聚力、向心力）的思想原则，提倡“和谐、绩效、责任”的企业文化。ng28南宫集团把文化认同写进了每一个联合重组协议，并通过种种方法在企业中宣讲。治理整合中实施的种种步伐之所以能够顺利推进，这种文化认同发挥了巨着述用。
在治理整合的同时，公司接纳“对外对标、对内优化”的治理基本要领，增进集团在治理上发挥出系统优势。“对外对标”，简单地讲就是选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的比照和治理方面的学习，例如南方水泥公司就选择了法国的拉法基和海内的海螺水泥来对标。“对内优化”，就像袁隆平选种一样，从大宗的稻子中选一个好的稻种，集团在众多企业中优中选优，优选出一些优秀企业，把他们优化了的治理模式迅速在同类企业内推广，从而实现整个系统的不绝改善、不绝优化。
通过大力推行这套治理整合的“系统论”，集团爆发一批治理优秀、业绩优异的“明星企业”。 徐州海螺万吨线进入ng28南宫集团后，已经成为全球7条万吨线里经济技术指标最好的一条生产线。
记者：“派驻领导员制”这个方法很新奇，请问其时是出于怎样的考虑而形成这样一种快速拷贝的模式，并大大提高了整合效率？
宋志平：集团通过系统思考与优化，形成了这一套成熟的治理模式，如何能使每个企业都凭据这套要领照做。要解决这个问题，我们是通过派驻领导制。首先培训领导员，然后让领导员到一个个企业中把这套步伐普及下去，进行统一化、制式化，资助其规范治理体系，开展治理整合。
在新进入的企业，集团通过派驻领导员，使一些企业迅速实现扭亏为盈。我们曾在山东新汶收了一个水泥厂，收之前上半年亏六千多万，下半年就赚了七千多万。今年我们收了内蒙的乌兰水泥，这家企业连续多年亏损，4月份收的，当月就赚了四百万，之后每月赢利大幅提升。我们只派去了几个“领导员”，通过拷贝统一的治理模式，使企业每吨水泥降低几十块钱的本钱，就立即扭亏为赢。我们在治理整合中，就是通过实施派驻领导员这样的“要领论”，使新进入的企业的潜在价值迅速显现出来。
回首2007-2009年，短短三年，ng28南宫集团经营规模、资产总量快速增长，与任期初比，营业收入增长3.26倍，利润总额增长3.44倍，总资产增长2.61倍，三年任期目标全面逾额完成，跃居ng28南宫百强首位。这些与集团的治理整合事情是分不开的。
作为一个建材央企，在这次刚刚召开的央企卖力人会上，集团2009年度经营业绩考核再次被评为A级，进入2007-2009年中央企业卖力人第二任期A级企业行列，并被国资委授予2007-2009年第二任期“业绩优秀企业”称呼，这个结果确实来之不易，是集团全体干部员工配合创立出来的，代表了国资委对ng28南宫集团的充分肯定与巨大勉励。ng28南宫集团在下一步的事情中，将凭据国资委的要求，继续推进资本运营和联合重组，深入实施治理整合，进一步增强焦点竞争力，进一步发挥央企的影响力和发动力，为推动建材行业和国有经济的生长做出更大孝敬。
详见2010年7月30日《中国企业报》
