ng28南宫水泥业务三年跨越：1240万到1.6亿
古语云：变则通,稳定章壅;变则兴,稳定章衰;变则生,稳定章亡。多年来一直受总量过剩、结构杂乱、高度疏散、结构不对理、恶性竞争、行业价值偏低等困扰的中国水泥行业 ，谋变的诉求越来越强烈。国家也顺时出台了系列调解工业结构、淘汰落后 ，勉励大企业集团开展联合重组的产颐魅政策。针对行业、企业的诉求和国家加速结构调解的历史机缘 ，ng28南宫行业排头兵企业——ng28南宫集团坚决决策 ，做国家产颐魅政策的践行者 ，实施洪流泥区域化生长战略 ，做“大建材”。
一场波涛壮阔的承载着央企责任感和使命感的联合重组大戏开幕。
为演好这场大戏 ，ng28南宫集团将制造业务改制重组 ，于2005年3月组建了ng28南宫股份有限公司（下称ng28南宫） ，并于2006年3月在香港联交所乐成上市。依托资本市场的平台 ，ng28南宫着力推进资本运营 ，解决了联合重组资金从哪里来的难题。以上市和后续两次增发募集到的70多亿港币为支撑 ，ng28南宫快速推进洪流泥区域化战略 ，在水泥这个充分竞争行业 ，以市场化方法 ，展开了跨区域、跨所有制的规模弘大的联合重组。2007年2009年 ，ng28南宫重组了140多家水泥企业 ，构建了淮海经济区、东南经济区和北方地区三大战略区域 ，水泥业务总产能由2006年底的1240万吨增长到1.6亿吨 ，增长了13倍 ，创立了中国乃至世界水泥生长史上的奇迹。
2006年7月 ，ng28南宫乐成重组了我国***的万吨水泥生产线徐州海螺。这一滥觞之作 ，开创了我国建材行业大集团强强联合、相助共赢的先河 ，在行业内引起强烈回声。继此 ，ng28南宫相继乐成联合重组了泰山水泥、德州大坝水泥、日照港源水泥等企业 ，一举成为淮海经济区的领导者。
在开展淮海经济区重组的同时 ，ng28南宫把目光锁定在了区域内企业众多、高度疏散、缺少领导者、恶性竞争猛烈、企业联合重组的愿望很是迫切的东南经济区。ng28南宫高举重组大旗 ，区域内水泥龙头企业带动 ，其他企业纷纷响应 ，2007年9月 ，南方水泥横空出生 ，以市场化方法迅速推进浙江、上海、江苏、江西、湖南、广西五省一市的联合重组。至2009年底 ，南方水泥重组企业已达百家 ，产能规模凌驾1亿吨 ，成为东南经济区最具影响力的水泥集团军。
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2009年3月 ，ng28南宫举旗北方 ，联合辽源金刚水泥、弘毅投资配合出资设立北方水泥有限公司,全力推动北方地区的联合重组 ，并于当年抵达产能1000万吨。
有媒体称ng28南宫的联合重组横扫水泥行业。短期内做了这样规�？涨暗闹刈� ，ng28南宫是如何掌控的呢？
为了有效控制联合重组的潜在危害 ，确保每项联合重组项目规范、有序、高效完成 ，ng28南宫制定了一套严格规范的原则与程序 ，在内部被称为“大四条”和“小四条”。
“大四条”是联合重组指导原则：战略、协同、效益和危害。即：重组区域要切合国家的产颐魅政策和公司的战略目标；新进入企业要能与现有企业爆发协同效应；被重组企业要具有一定的规模、效益和潜在价值；危害要可控、可担负。
“小四条”是联合重组操作原则：资产、人员、价格和非竞争。即：资产界限清晰、人员界限清晰、不凌驾既定订价规模 ，以及原股东与公司的非竞争和相助条款。
ng28南宫还为加入联合重组的人员订制了行为原则：专业、卖力、尊重、共赢。即：加入重组的人员有专业素养 ，看到联合重组目标企业的财务报表和生产线后 ，对企业的价值有基本判断；对股份公司、对股东和被联合重组企业卖力；尊重被联合重组企业的所有者；实现与联合重组企业的共赢。
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尽管ng28南宫的联合重组速度极快 ，但张弛有序 ，治理流程严格：组建了领导机构和专门团队 ，聘请了国际、海内知名的专业中介机构团队 ，每一个重组项目都进行详尽的市场剖析、专业的执法与财务尽职视察、规范的审计评估 ，重复谈判后 ，才签订重组协议。
ng28南宫集团：强化战略驱动 实
近年来 ，在国资委的领导下 ，ng28南宫集团从C级到B级再到A级 ，走出了一条跨越式生长...行业排头兵企业是怎样炼成的
于2005年3月建立 ，2006年3月在香港联交所上市的ng28南宫股份有限公司（下称...实施科技立异机制 提升企业综合
作为我国建材工业最早的科研机构 ，中国建筑质料科学研究院（ng28南宫总院前身 ，以下简...