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国企革新行动

国企革新行动

以革新促生长、增动力地勘中心全面推进企业化治理

来源:  宣布时间:2022-09-26

中国建筑质料工业地质勘查中心(中国非金属矿工业有限公司)(以下简称“地勘中心(中国非矿)”)建立于1953年 ,地勘中心(中国非矿)顺应国家建设需要 ,不绝拓展业务领域 ,形成了非金属矿业和地勘效劳业两大主业 。其中非金属矿业包括非金属矿开发 ,矿物功效质料研发、制造、销售 ,矿业权经营;地勘效劳业包括资源地质勘查、地舆信息测绘、地灾防治与生态修复、工程地质勘察 。

一、以国企三年革新行动为契机 ,全力推动事业单位向企业化治理转变

(一)借势借力 ,上下一心谋转变

地勘中心作为集团二级单位 ,属中央财务预算补贴的事业单位 。作为一家有着近70年历史的单位 ,地勘中心既有辉煌的过往 ,也有极重的担负 。面对百年变局交叠百年疫情 ,如何甩偷换袱、轻装上阵 ,掌握新生长阶段、贯彻新生长理念 ,融入新生长花样成为地勘中心未来生长的重大议题 。

地勘中心党委以国企革新三年行动为契机 ,围绕集团战略生长偏向 ,本着“有利于生产经营、有利于革新生长 ,有利于竞争力提升”的原则 ,凝心聚力、真抓实干 ,组织召开专题集会研究 ,明确革新目标 ,梳理革新任务 ,建立革新机构 ,制定革新计划 ,全力推动事业单位向企业化治理转变 。先后研究制定了《关于进一步推进企业化事情的指导意见》和《企业化事情实施计划》 ,凭据“分类实施、稳妥有序”原则 ,将26家地勘事业单位分为三类 ,勉励条件具备的单位 ,搭建企业化平台 ,推行企业化治理 。

(二)稳妥有序 ,中心带动谋厘革

地勘中心党委凭据集团划定的“跑道” ,以上率下 ,带动革新 。首先增强顶层设计 ,依靠地勘中心建立了地勘效劳业生长平台 ,依托中国非矿建立了非金属矿业生长平台 ,完成了地勘中心与中国非矿“两总部”一体化治理 ,搭建了“双线并行、双业并举”的企业组织架构 ,对内实行“一套班子” ,对外保存“两块牌子” ,使地勘中心总部推进企业化治理有了实实在在的抓手 ,开端构建了“一企业一事业”“一矿业一地勘”“一产品一效劳”的“一体两翼”的生长新花样;同时 ,将两总部原有14个部分压缩至10个 ,原中国非矿总部所有员工获得妥善安顿 。通过刀刃向内的自我厘革 ,完成了组织整合、业务整合、治理整合、文化整合 。实现了整体重构、系统重塑、制度重建、人心重振 ,抵达1+1大于2的效果 。

(三)积极推进 ,成员单位谋突破

在地勘中心统筹安排下 ,各成员单位积极推进企业化治理 ,选择资产、资质、业务、效益较好的公司作为地勘总队的企业化平台公司 ,率先在经营生长上取得突破 。地勘院、安徽总队等12家总队完成了企业化运行的治理模型的搭建 ,完善董监高议事规则 ,通过建立现代企业治理制度 ,用活激励机制 ,完善了监督管控 ,深挖潜能 ,提高企业的抗危害能力 ,用机制调解弥补体制缺乏 ,为企业生长提供了强劲动力 。2021年所属广东总队、地勘院2家单位收入凌驾10亿元;利润总额安徽总队超5000万元 ,地勘院超3000万元 ,青海、江苏总队3家单位超2000万元 ,均创立了历史新高 。

二、以落实“三能”机制为抓手 ,全面建立市场化机制调发动工积极性

(一)做强做优子企业董事会

建立完善的现代企业治理结构 ,是企业化革新的焦点要义 。地勘中心在推进企业化历程中 ,始终明确董事会是企业经营决策主体 ,充分发挥董事会定战略、作决策、防危害的重要作用 ,在董事选择上 ,主动增强董事会履职能力 ,积极吸收外部力量 ,增加外部董事占比 ,从地勘中心总部、兄弟单位和外联单位选拔专业能力强、治理水平高、综合素质好的人才担当外部董事 ,增强董事会力量 ,截至2021年底 ,全级次26家应建单位全部完成了董事会建设 ,全部实现外部董事占大都 。

(二)深入推进三项制度革新

地勘中心以市场化经营机制为目标 ,全面推进三项制度革新 ,搭建企业化治理平台 。一是以经理层成员任期制和契约化治理“牛鼻子” ,建立“赛马”机制 。全级次276位经理层成员完成了任期制和契约化签订 ,各级企业全面推行员工果真招聘、治理人员竞争上岗 。二是完善制度、建立退出机制 。地勘中心总部对人力资源制度体系进行了全面审视与梳理 ,对《领导人员综合考核评价步伐》等12项重点制度进行了修订完善 ,树立了鲜明用人导向 ,建立了干部退出通道 ,对事情不在状态、民主推荐率较低的班子成员坚决调解 ,调解退出班子17人 。三是完善分派体系 ,突出业绩导向 。山东总队建立新的薪酬分派体系 ,取消原事业单位岗位和薪级人为 ,重新建立岗位序列 ,实现全员以岗定薪 ,增加员工晋升通道;江苏总队通过企业化整合治理后 ,将原事业人员的级别及人为体系封存 ,所有人员通过竞聘确定岗位 ,工业部分的绩效人为与项目效益挂钩 ,项目考核后兑现 ,绩效人为不保底、不封顶 ,要求拉开层次 ,不搞平均分派 ,治理人员的绩效人为 ,与公司年度经营目标联动 ,与实际完成值挂钩 。

(三)不绝引发员工活力和动力

地勘中心全面增强顶层激励机制的设计 ,建立奖罚明白、目标明确、指标量化的考核体制 。完善薪酬治理制度 ,先后修订了《地勘中心经理层成员薪酬治理步伐》、《地勘中心所属单位经营业绩评价考核步伐》 ,充分运用考核结果 ,薪酬标准直接与考核结果挂钩 ,实现薪酬能增能减 。通过有效的激励机制 ,各成员单位主动意识、市场意识有所增强 ,主动出击 ,增强对外交流 ,深入开展业务协同 ,全年与集团内部企业相助项目417个 ,条约金额5.1亿元 ,同比增长47.8% ,为集团水泥企业发明矿产地15处 ,查明资源储量36.6亿吨 。

三、营造革新气氛 ,全速推进企业化治理再上新台阶

(一)紧盯重点出亮点 ,树立标杆典范

发挥“头雁”效应 ,营造“比学赶帮超”的气氛 。选取先进典范企业 ,推广优秀革新经验 ,“上红榜、戴红花” ,在地勘中心(中国非矿)半年会、年会等重要集会上进行经验交流分享 ,树立地勘院、安徽总队、山东总队、江苏总队等革新典范案例 ,通过在集团革新事情简报和集团网站宣传报道 ,分享“国企革新三年行动”经验 ,有效地发动各地勘总队积极性 。未建立企业化平台的单位都积极提交企业化计划 ,表达了迫切的希望 ,主动增强与成熟企业交流 ,加速推进总队的企业化建设事情 。

(二)发挥优点找缺点 ,增强交流互鉴

为了增进成员单位企业化平台更好发挥作用 ,推动经营生长 ,地勘中心组织召开董事会和经理层履职情况交流集会 ,划分就平台公司经营层规范履职 ,制度体系流程建设 ,绩效考核以及激励约束机制的建立等方面的情况进行了充分交流 。通过相互交流 ,各成员单位分享了事情思路和目标 ,展现了自身的治理特点 ,相互借鉴学习了先进的治理经验 ,取长补短 。凭据“先对内、后对外”的对标原则 ,对标本系统内的先进单位的治理理念 ,治理要领 ,完善自己的治理制度 ,治理模式 ,通过有效的治理对标 ,配合提升治理水平 。

地勘中心借助国企革新三年行动之势 ,通过推进“企业化治理、市场化机制、公司制治理” ,克服困难 ,理清关系 ,全力做到“转看法、封身份、改模式、变行为” ,解决了多年来体制不新 ,机制不活的历史问题 ,同时也通过革新取得实实在在效果 ,增进了企业的生长 ,增强企业的动力和员工的活力 。

    “开弓没有转头箭 ,革新没有休止符” 。地勘中心(中国非矿)将进一步掌握好“一个抓手、四个切口” ,增强党的领导和完善公司治理相统一 ,提高组织效率、增强企业活力 ,强化体制革新、加速科技立异 ,防备化解危害 ,突出主责主业 ,推动地勘中心高质量生长迈出新程序 。


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