国企革新行动
国企革新行动
以革新促生长、增动力地勘中心全面推进企业化治理
来源： 宣布时间：2022-09-26中国建筑质料工业地质勘查中心（中国非金属矿工业有限公司）（以下简称“地勘中心（中国非矿）”）建立于1953年，地勘中心（中国非矿）顺应国家建设需要，不绝拓展业务领域，形成了非金属矿业和地勘效劳业两大主业。其中非金属矿业包括非金属矿开发，矿物功效质料研发、制造、销售，矿业权经营；地勘效劳业包括资源地质勘查、地舆信息测绘、地灾防治与生态修复、工程地质勘察。
一、以国企三年革新行动为契机，全力推动事业单位向企业化治理转变
（一）借势借力，上下一心谋转变
地勘中心作为集团二级单位，属中央财务预算补贴的事业单位。作为一家有着近70年历史的单位，地勘中心既有辉煌的过往，也有极重的担负。面对百年变局交叠百年疫情，如何甩偷换袱、轻装上阵，掌握新生长阶段、贯彻新生长理念，融入新生长花样成为地勘中心未来生长的重大议题。
地勘中心党委以国企革新三年行动为契机，围绕集团战略生长偏向，本着“有利于生产经营、有利于革新生长，有利于竞争力提升”的原则，凝心聚力、真抓实干，组织召开专题集会研究，明确革新目标，梳理革新任务，建立革新机构，制定革新计划，全力推动事业单位向企业化治理转变。先后研究制定了《关于进一步推进企业化事情的指导意见》和《企业化事情实施计划》，凭据“分类实施、稳妥有序”原则，将26家地勘事业单位分为三类，勉励条件具备的单位，搭建企业化平台，推行企业化治理。
（二）稳妥有序，中心带动谋厘革
地勘中心党委凭据集团划定的“跑道”，以上率下，带动革新。首先增强顶层设计，依靠地勘中心建立了地勘效劳业生长平台，依托中国非矿建立了非金属矿业生长平台，完成了地勘中心与中国非矿“两总部”一体化治理，搭建了“双线并行、双业并举”的企业组织架构，对内实行“一套班子”，对外保存“两块牌子”，使地勘中心总部推进企业化治理有了实实在在的抓手，开端构建了“一企业一事业”“一矿业一地勘”“一产品一效劳”的“一体两翼”的生长新花样；同时，将两总部原有14个部分压缩至10个，原中国非矿总部所有员工获得妥善安顿。通过刀刃向内的自我厘革，完成了组织整合、业务整合、治理整合、文化整合。实现了整体重构、系统重塑、制度重建、人心重振，抵达1+1大于2的效果。
（三）积极推进，成员单位谋突破
在地勘中心统筹安排下，各成员单位积极推进企业化治理，选择资产、资质、业务、效益较好的公司作为地勘总队的企业化平台公司，率先在经营生长上取得突破。地勘院、安徽总队等12家总队完成了企业化运行的治理模型的搭建，完善董监高议事规则，通过建立现代企业治理制度，用活激励机制，完善了监督管控，深挖潜能，提高企业的抗危害能力，用机制调解弥补体制缺乏，为企业生长提供了强劲动力。2021年所属广东总队、地勘院2家单位收入凌驾10亿元；利润总额安徽总队超5000万元，地勘院超3000万元，青海、江苏总队3家单位超2000万元，均创立了历史新高。
二、以落实“三能”机制为抓手，全面建立市场化机制调发动工积极性
（一）做强做优子企业董事会
建立完善的现代企业治理结构，是企业化革新的焦点要义。地勘中心在推进企业化历程中，始终明确董事会是企业经营决策主体，充分发挥董事会定战略、作决策、防危害的重要作用，在董事选择上，主动增强董事会履职能力，积极吸收外部力量，增加外部董事占比，从地勘中心总部、兄弟单位和外联单位选拔专业能力强、治理水平高、综合素质好的人才担当外部董事，增强董事会力量，截至2021年底，全级次26家应建单位全部完成了董事会建设，全部实现外部董事占大都。
（二）深入推进三项制度革新
地勘中心以市场化经营机制为目标，全面推进三项制度革新，搭建企业化治理平台。一是以经理层成员任期制和契约化治理为“牛鼻子”，建立“赛马”机制。全级次276位经理层成员完成了任期制和契约化签订，各级企业全面推行员工果真招聘、治理人员竞争上岗。二是完善制度、建立退出机制。地勘中心总部对人力资源制度体系进行了全面审视与梳理，对《领导人员综合考核评价步伐》等12项重点制度进行了修订完善，树立了鲜明用人导向，建立了干部退出通道，对事情不在状态、民主推荐率较低的班子成员坚决调解，调解退出班子17人。三是完善分派体系，突出业绩导向。山东总队建立新的薪酬分派体系，取消原事业单位岗位和薪级人为，重新建立岗位序列，实现全员以岗定薪，增加员工晋升通道；江苏总队通过企业化整合治理后，将原事业人员的级别及人为体系封存，所有人员通过竞聘确定岗位，工业部分的绩效人为与项目效益挂钩，项目考核后兑现，绩效人为不保底、不封顶，要求拉开层次，不搞平均分派，治理人员的绩效人为，与公司年度经营目标联动，与实际完成值挂钩。
（三）不绝引发员工活力和动力
地勘中心全面增强顶层激励机制的设计，建立奖罚明白、目标明确、指标量化的考核体制。完善薪酬治理制度，先后修订了《地勘中心经理层成员薪酬治理步伐》、《地勘中心所属单位经营业绩评价考核步伐》，充分运用考核结果，薪酬标准直接与考核结果挂钩，实现薪酬能增能减。通过有效的激励机制，各成员单位主动意识、市场意识有所增强，主动出击，增强对外交流，深入开展业务协同，全年与集团内部企业相助项目417个，条约金额5.1亿元，同比增长47.8%，为集团水泥企业发明矿产地15处，查明资源储量36.6亿吨。
三、营造革新气氛，全速推进企业化治理再上新台阶
（一）紧盯重点出亮点，树立标杆典范
发挥“头雁”效应，营造“比学赶帮超”的气氛。选取先进典范企业，推广优秀革新经验，“上红榜、戴红花”，在地勘中心（中国非矿）半年会、年会等重要集会上进行经验交流分享，树立地勘院、安徽总队、山东总队、江苏总队等革新典范案例，通过在集团革新事情简报和集团网站宣传报道，分享“国企革新三年行动”经验，有效地发动各地勘总队积极性。未建立企业化平台的单位都积极提交企业化计划，表达了迫切的希望，主动增强与成熟企业交流，加速推进总队的企业化建设事情。
（二）发挥优点找缺点，增强交流互鉴
为了增进成员单位企业化平台更好发挥作用，推动经营生长，地勘中心组织召开董事会和经理层履职情况交流集会，划分就平台公司经营层规范履职，制度体系流程建设，绩效考核以及激励约束机制的建立等方面的情况进行了充分交流。通过相互交流，各成员单位分享了事情思路和目标，展现了自身的治理特点，相互借鉴学习了先进的治理经验，取长补短。凭据“先对内、后对外”的对标原则，对标本系统内的先进单位的治理理念，治理要领，完善自己的治理制度，治理模式，通过有效的治理对标，配合提升治理水平。
地勘中心借助国企革新三年行动之势，通过推进“企业化治理、市场化机制、公司制治理”，克服困难，理清关系，全力做到“转看法、封身份、改模式、变行为”，既解决了多年来体制不新，机制不活的历史问题，同时也通过革新取得实实在在效果，增进了企业的生长，增强企业的动力和员工的活力。
“开弓没有转头箭，革新没有休止符”。地勘中心（中国非矿）将进一步掌握好“一个抓手、四个切口”，增强党的领导和完善公司治理相统一，提高组织效率、增强企业活力，强化体制革新、加速科技立异，防备化解危害，突出主责主业，推动地勘中心高质量生长迈出新程序。
