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经济日报：ng28南宫用联合重组实现水泥业务的做大做强

来源：CNBM 宣布时间：2009-03-31

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       水泥是国民经济建设的重要基础原质料。我国水泥工业虽然生长很快，但保存总量过剩、结构不对理的矛盾。
       支持大企业集团生长，加速提高工业集中度。遵循市场经济纪律，勉励有实力的大型水泥企业接纳兼并、重组、联合等方法，提高生产集中度，优化资源配置。
      ——发改委等部委《关于加速水泥工业结构调解的若干意见》2004年
       进一步推进国有资本向关系国家宁静和国民经济命脉的重要行业和要害领域集中，加速形成一批具有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业；加速国有大型企业股份制革新，完善公司法人治理结构，大力生长国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混淆所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式；大大都国有中小企业摊开搞活；到2008年，恒久积累的一批资不抵债、扭亏无望的国有企颐魅政策性关闭破产任务基本完成；到2010年，国资委履行出资人职责的企业调解和重组至80-100家。
       ——《国务院办公厅转发国资委关于推进国有资本调解和国有企业重组指导意见的通知》（国办发（2006）97号）
       工信部近日下发了《关于在目今形势下进一步做好产颐魅政策事情的通知》，强调要重点推动钢铁、水泥等行业兼并重组，勉励和引导企业之间以资产为纽带、以市场为导向，突破地区、行业和所有制界限，进行兼并、收购和联合；勉励行业龙头企业、技术领先企业和优势企业兼并落后企业和困难企业，勉励优势企业强强联合，勉励关联企业、上下游企业联合重组。

编者按

       从今天开始，“央企访谈录”就与各人见面了。“央企访谈录”将聚焦中央企业的革新生长，选择重大的、有宏观意义和新闻价值的主题，深入企业采访，并与企业主要卖力人就读者体贴的问题进行深度访谈。
       2006年以来，中央企业里***的建材企业ng28南宫集团依托旗下的上市公司——ng28南宫股份有限公司（以下简称ng28南宫），依靠“资本运作”和“联合重组”两个轮子，以区域推进的方法，在淮海区域、南方区域、北方区域先后实现区域性的联合重组，在水泥行业掀起了一场新的厘革。
       ng28南宫这种不是以简单地新建生产线增加产能，而是在总规模平衡的情况下，通过联合重组扩大规模的生长模式，为我们提供了一个有益的样本，也是中央企业推进战略重组做大做强整体生长战略的一个缩影，同时，也开启了中国水泥工业资源整合与结构调解的新思维。
       本期“央企访谈录”记者走进ng28南宫，就ng28南宫在水泥行业的联合重组实践对话ng28南宫集团董事长、ng28南宫股份有限公司董事局主席宋志平。

重组历程

       2006年3月23日，ng28南宫在香港上市，其时的水泥产能只有1100万吨，但ng28南宫把战略目标坚决锁定为用联合重组方法成为我国水泥行业的排头兵。仅仅3个多月之后的7月1日，ng28南宫收购多年来水泥行业“老大”——海螺集团在徐州的海内单产***的日产万吨水泥线，拉开了水泥业务联合重组的大幕。
       随后，ng28南宫锁定南方区域，快速推进联合重组，建立区域龙头企业南方水泥有限公司，发动南方区域的结构调解。同时，在淮海区域同步推进中国联合水泥公司的快速生长。
      至2008年底，ng28南宫的水泥产能抵达1.2亿吨，位居全国前列。
       2009年3月6日，ng28南宫又联合辽源金刚水泥、弘毅投资配合出资设立北方水泥有限公司。水泥业内人士和资本市场普遍看好ng28南宫水泥业务的重组，并认为北方水泥的建立，标记着ng28南宫在东南地区、淮海地区和东北内蒙地区的三个区域结构基本完成，也向着它年产3亿吨的战略目标又迈进了一大步，同时，必将对推动我国水泥工业结构调解和连续健康生长爆发积极的增进作用。
       从水泥行业的厥后者到水泥行业的领军者，ng28南宫走了一条联合重组做大做强的门路。

      “水泥行业的生长必须迈过联合重组这道槛。”

      2006年年底至2007年年初，ng28南宫集团董事长、ng28南宫董事局主席宋志平邀请中国水泥协会会长雷前治等业内资深专家，与公司治理团队一起，深入我国一些经济兴旺但水泥工业集中度不高、工业结构调解迫切的省份和地区进行实地调研。调研发明，进行区域性重组的条件已经基本成熟。具体体现在，一是新型干法水泥建设已经基本完成；二是水泥企业平均规模为100-300万吨，具备通过整合做大的条件；三是连续两年行业亏损，企业生长信心受挫，整合愿望强烈；四是区域内缺少有资金和治理经验，并具备整合能力的大企业集团。这一区域的生长已经必须迈过联合重组这道槛。调研后，ng28南宫的“洪流泥”战略实施框架越发清晰，一场大规模的联合重组战役开始了。
       记者：ng28南宫是综合性的建材企业，其时为什么会选择水泥而不是其他行业作为企业生长的突破口？
      宋志平：水泥是国民经济生长所需的重要物资，是基本建设的“粮食”，水泥占到建材行业70%的份额，作为建材企业虽然要关注水泥。
       中国水泥行业的生长必须解决两大问题，一是提高集中度，二是用先进的生产力淘汰落后的生产力。从全球来讲，水泥行业是一个很是重要的行业，水泥在国民经济中是很是重要的基础原质料。在外洋，水泥是技术门槛高、专业化极强的重资产投资的工业，制造者是为数未几的知名至公司，如世界水泥巨头拉法基、豪西蒙年产量均过亿吨，各占外洋产量的约10%。而在中国却正好相反，去年13.88亿吨的产量由5000家企业完成，而前10家大企业的产量仅占总产量的21%，集中度很低，亟需大企业的整合，这为ng28南宫的生长提供了很好的生长机缘。
       记者：为什么要接纳联合重组的生长模式？
      宋志平：在充分竞争的市场情况下，制造业缺氨赡是拥有市场领导力的大型企业，也就是国资委多次强调的“具有国际竞争力的行业排头兵企业”。在国家发改委宣布的水泥产颐魅政策中，很重要的一条就是推动大型企业进行跨部分、跨区域的联合重组，提高生产集中度和竞争能力。
      我们认为，中国的水泥行业生长到现在，产能规模已经足够大，可是大而不强，企业规模小，生产太过疏散，必须通过联合重组的方法增加集中度，提高资源的配置效率，提升企业的竞争力。ng28南宫原来在南方一吨水泥也没有，一年之间就做到了近一亿吨，不是靠简单地增加产能，而是在总规模平衡的情况下，把疏散的水泥企业联合起来，淘汰落后产能、发动行业结构升级，进而使市场竞争健康有序，走了一条靠联合重组做大做强的企业生长门路。
       记者：为什么大型国企或者说国有资本要进入竞争已经很充分的水泥行业，而不是民营资本和外资来引领联合重组？
       宋志平：水泥行业较长时间以来的太过竞争，影响了这个行业的结构调解。前面已经说过，水泥工业是重资产行业，民营企业要实施跨区域、跨所有制的整合，力量还不敷。水泥是一个高度依赖资源和能源的工业，并且是有一定运输距离限制的“短腿产品”�？銮椅夜乃嗌际跻丫〉昧撕艽筇嵘�，我们也并不缺乏资金，没有以市场换取技术和资金的须要性，因此没有须要依赖外资重组水泥行业。
      更重要的是，我们应该认识到，关于一个行业是或者不是关系国计民生的重要行业和要害领域，这是动态变革的，要视条件和情况的变革而有所调解。水泥行业目前在经济建设中的职位切合重要性和要害性原则。水泥既是基础建设的重要原料，也是泯灭大宗资源和能源的产品，因而，要确保高质量的水泥供应，国家要完成沉重的结构调解和节能减排任务，就突显央企主导联合重组的重要意义，大型央企就要责无旁贷地成为联合重组的主力军。
      行业的联合重组是减少太过竞争、实现市场良性化的最好步伐。ng28南宫凭借自己的优势抓住行颐魅整合的机缘，推动“资本运作”和“联合重组”两个轮子以资本市场的有力支持，为联合重组提供了资金包管。别的我们在技术方面也有明显优势，我们有中国***的建材科学研究院，提供技术方面的支撑。

       “用市场化的要领完成重组。”

       宋志平永远忘不了位于杭州西湖边上汪庄的那个的茶�。2007年4月，他邀来浙江水泥协会会长李辛龙以及浙江4家***水泥企业的老总齐聚汪庄饮茶。几个人从早晨直到晚霞满天，险些喝了整整一天茶。就是在汪庄的那间茶屋里，第二天准备赴马来西亚签署相助协议的尖峰水泥董事长杜自弘决定改弦更张，退掉了机票；已经与一家意大利公司签署相助协议并支付了定金的浙江水泥的董事长冯光成，请那家意大利公司结束了尽职视察；虎山水泥的董事长张剑星谢绝了曾与其有相助意向的一家化工集团发来的邀请；三狮集团的老总姚季鑫也确定了联合的意向。正是这一天，浙江省举足轻重的4家水泥企业决定与ng28南宫进行联合重组。4家企业大旗一举，占浙江区域险些半壁江山的几十家水泥企业便联合在了一起。这一天的“汪庄饮茶”，涤讪了ng28南宫对南方区域水泥重组的坚实基础。宋志平说，那天真是“虎口拔牙”。
       记者：是什么原因让浙江四家企业乃至其时更多的水泥企业愿意完成这场联合重组？
      宋志平：恶性竞争导致浙江的水泥恒久在低价位运行，企业都没钱赚。浙江的水泥企业也发明水泥行业无论从专业化水平、对技术要求、市场的协同效应照旧统一采购的需求，都不适合一家一户地经营，外地水泥企业有很强烈的整合愿望。市场内在的生长要求与我们主导的推动是这场重组乐成的前提。在拥有共识的前提下，ng28南宫市场化的重组方法获得了各方的高度认可。
       记者：政府在这场联合重组中饰演什么样的角色？
      宋志平：这场联合重组自始至终获得国资委的支持，发改委、ng28南宫联合会和中国水泥协会也积极与地方协调，资助我们解决了不少联合重组的难题。地方政府对外地水泥企业重组、提高集中度的态度也很明确，很是支持中央企业来做这件事。浙江省、湖南省、江西省政府等都与ng28南宫签署了战略相助协议，支持我们加速联合重组的程序。我们的联合重组是在政府支持下，主要靠市场方法完成的。
      记者：具体讲一下，是怎样的市场化重组？
      宋志平：古板的并购模式是，我先击败你，把你收购了，你走人。ng28南宫的收购则是以市场公正的价格为前提，创立一个平台，给各人时机。某家企业被我们重组，原股东或者企业老总还能保存一部份股份。原来恶性竞争下100%的股权未必有盈利,经过联合重组价格理性后，留下的25%股权反而有很好的盈利。这种“以我为主”的联合，同时留给各人时机，实现共赢，是我们市场化重组战略的要害。
       由于水泥行业的大部分企业都已经改制或是民营投资的，决定了这场联合重组是主要针对民营水泥企业进行的市场化重组。在联合重组历程中，我们坚持“战略、效益、协同、危害”四个原则。即：要切合国家的产颐魅政策，切合公司的战略目标、战略区域和主营业务；被重组企业要具有一定规模、效益和潜在价值；被重组企业要能与集团现有企业爆发协同效应；重组企业历程中的危害要可控、可蒙受。
       记者：ng28南宫的联合重组是如何结构的？
       宋志平：具体说来，我们是区域化战略，水泥产销的市场半径决定了水泥结构是区域性的。而大企业只有在一定的区域有市场占有率，才华确保区域内的协同效应，才华使重组的效益充分发挥。水泥工业要按区域成片结构，我们的目标是用三年左右时间做到3亿吨，分区域来说，在南方地区以江浙为焦点打造南方水泥公司，年产量1.5亿吨；在淮海地区打造中国联合水泥公司，年产量1亿吨；北方水泥则是整合东三省、内蒙古一带的水泥企业，计划做到年产5000万吨。虽然，在生长历程中或许另有变革，但总的目标是希望在全国的市场占有率抵达20-25%。

      “靠市场化经营和治理整合实现良好效益”

       到今年年底，ng28南宫旗下的企业将全部配套余热发电。ng28南宫在水泥行业的联合重组大大推进了行业企业技术进步、节能减排的进程。
       在淮海区域的水泥企业重组后，ng28南宫做的一件事是将山东枣庄的9个小立窑生产线一举炸掉。外地居民已往由于粉尘经常不开窗户，如今那里却成了拥有蓝天绿树的万吨水泥工业园。打造生态水泥工厂，淘汰小水泥，稳定了市场，确保了质量，重现了碧水蓝天，获得了地方政府和行业企业的一致认可。
       记者：各人都比较体贴的是联合重组之后的效益，各个企业的效益究竟怎样呢？
       宋志平：应该说我们的企业进行联合重组后，都运行得很好。中国联合水泥没有一家企业是亏损的，去年利润比前年翻了一番。南方水泥重组后第一年就取得了不错的效益。要害是通过重组，淘汰了区域内的大宗小立窑落后生产线，并全部配套了余热发电，为水泥行业的结构调解和节能减排做出了重要孝敬。
       在这场金融�；�，浙江水泥企业基本都稳定运行，平安无恙，银行也没有因此泛起呆帐幻魅帐。岂论政府照旧行业内人士，都把这归功于南方水泥前两年的联合重组，这是有原理的。
       记者：爆发良好效益的最重要原因是什么？
       宋志平：市场化经营和治理整合是企业爆发良好效益的最重要原因。
       ng28南宫是一家央企，水泥行业是竞争性行业。在联合重组后，ng28南宫把引入市场机制和规范治理作为企业治理的基础。在这方面着重突出三个焦点：第一个焦点是股份制，以央企控股，吸收地方资源和民营资本，形成优势互补的基本结构。第二个焦点是规范治理，凭据国资委的要求，发挥董事会和监事会的作用，强化内部制衡。第三个焦点是职业经理人制度，把职业经理的专业能力、职业操守和市场化待遇结合起来，对现有经理人进行培训指导，也以职业经理人的标准从市场上大力招聘及格人才。
       联合重组解决了资源配置的有效性问题，而治理整合要解决的是使资源发挥更着述用、爆发更大效益的问题。在治理整合方面，ng28南宫有明确的思路。
       首先，作为一个以联合重组为特点的企业，ng28南宫是分层级进行治理的。经常有人问我，你们总部只有几十个人，怎么治理几十个、上百个企业？其实在外洋大的控股公司，在500强企业里，往往公司总部人很是少，他们大都是投资专家、财务专家和技术专家，大宗的具体业务是由业务平台去治理的。
       ng28南宫有三个治理层级。最高层是投资中心，主要进行投资决策；第二个层级，是利润中心，如南方水泥、中国联合水泥等业务平台。再下面一个层级是本钱中心，也是就各个水泥厂。层级分清楚，就不会打乱仗，治理的线条就会比较顺畅。
      其次，治理整合中我们推行“五化+KPI”的治理模式。“五化”，是指一体化、模式化、制度化、流程化和数字化，是以绩效为目标的集中、统一的治理模式。而KPI是一整套完善的要害指标控制体系。我们还强集合中治理，已往疏散的企业现在重组成为一个企业，就要通过市场营销集中、财务集中、采购集中、技术集中和投资决策集中，来实现规模效益。
       第三，我们将“对外对标、对内优化”作为治理整合的基本要领。“对外对标”，就是选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的比照和治理方面的学习，我们选择了法国的拉法基和海内的海螺来对标。“对内优化”，就像袁隆平选稻种一样，从大宗的稻子中选一个好的稻种，我们则是在集团的众多企业中优中选优，优选出一些优秀企业，让他们把优化了的治理模式迅速在集团内推广。
       凭据国资委李荣融主任对今年央企重点事情的要求，结合ng28南宫的联合重组实际，我们把2009年定位为“治理整合年”，提出的目标是“调解优化上水平，治理整合出效益”。

       “靠共赢和可连续的理念开创生长新花样”

       重组海螺在徐州的万吨生产线时，宋志平找到多年来水泥行业的老大——海螺集团的老总，希望海螺把其在徐州的万吨生产线卖给ng28南宫，其时没人觉得这样的生意能够做成。结果出人意料，徐州海螺乐成变身徐州中联。所有乐成交易的背后都有其合理的市场逻辑。海螺在江北只有这一条水泥生产线，且其周围被ng28南宫麾下的水泥企业困绕着。而由于区域内部的恶性竞争，标号425的水泥价格已经被压到了无法赢利的二百多元。
       记者：可不可以这样理解，收购徐州海螺，ng28南宫和海螺都是赢家？
       宋志平：应该说ng28南宫和海螺的这场合作，开创了我国大型企业在联合重组中相助共赢的先河，也标记着我国大型水泥企业和企业家正在走向成熟。我们和海螺的共识是，作为大企业，有责任推动水泥行颐魅整体利益的提升，有责任推动行业市场健康化。
      在这场合作中，海螺将出售万吨线获得的收益集中到它的控制区域去强化市场，ng28南宫在徐州形成了自己的焦点利润区，地方政府也从企业效益的提升中获得了丰富的税收，确实是抵达了共赢和多赢。
       凭据发改委关于要进行以大集团为主的区域性重组的意见，我们在联合重组中立足行业生长全局，有所偏重，理性协作。以推动我国建材行业健康生长为已任，在市场中主导良性竞争与协同，阻挡以低价低质损害客户利益和带来行业质量危害的不正当竞争，用卖力任的态度全力推动我国水泥市场健康新花样的形成。
       记者：您目前的想法是要把ng28南宫的水泥用三年左右做到年产量3亿吨，那么3亿吨以后呢？水泥行业今后的生长偏向是怎样的？
      宋志平：以目前的基本情况看，水泥行业的可连续生长再不可简单依靠量的增加，而应该着眼于行业技术、品种和质量的提高，靠延伸工业链、增加附加值的方法使水泥行业维持良性生长。
       同样，ng28南宫的水泥整合也是阶段性的，从久远来看，ng28南宫将在做大做强水泥业务的同时，推动高标号水泥的生长，推动特种水泥的应用，推动商品混凝土的普及和水泥建筑制品的开发，从而使企业获得连续的生长。
       记者：目今应对国际金融�；呐渚跋�，您对ng28南宫的联合重组有什么新的认识，对今后的生长有何展望？
      宋志平：从ng28南宫在水泥行业的联合重组情况看，联合重组提高了行业的集中度，提升了资源的配置效率，创立了企业快速生长的新的生长模式，是我国水泥行业由大变强的必由之路。
       在应对全球金融�；�，我国政府坚决出台4万亿投资计划，这关于水泥行业无疑是实时雨、雪中炭，水泥行业是最先受益和***受益的行业。在这种情况下，水泥行业更要抓住难得的契机，大力推进联合重组，坚决淘汰“小立窑”等落后生产力。对新增产量要坚持慎重的态度，应以合理结构为基础，坚决不可再乱铺摊子和搞重复建设；要以更久远的目标作为着眼点，以追求水泥行业价值和经济效益来取代简单靠规模扩张的生长方法。
       这场全球性的金融�Ｊ被徊皆鼋夜嘈幸敌纬梢源蠹胖鞯记蚴谐〉男禄ㄑ�，水泥行业也会像钢铁等行业一样，在联合重组历程中，形成对行业有主导力的大型企业集团，进而引导我国水泥行业的健康生长，提高我国水泥企业的国际竞争力。
       ng28南宫今后会进一步落实国家产颐魅政策，按国资委的整体要求，继续稳定地推进水泥业务的联合重组，加大企业内部的治理整合，致力于建设具有国际竞争力的建材行业排头兵企业。

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