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中国企业报：宋志平--从治理到治理

来源：CNBM 宣布时间：2006-10-27

2006年10月11日，北京新世纪饭店三层大集会厅，由国资委召开的中国建筑质料集团有限公司（以下简称ng28南宫集团）董事会试点事情集会于上午9:00准时开始。8:50分，全场100多个座位均无虚席；9:00整主席台上已各就列位。国资委副主任邵宁，监事会主席路耀华，企业领导人员治理二局局长姜志刚，企业革新局局长、董事会试点办公室主任刘东生等国资委领导出席，虽然也有ng28南宫集团董事长宋志平。

在这次集会上，记者目睹了ng28南宫集团董事会试点事情乐成的壮举：9:00，主持人发话，集会正式开始。邵宁亲自为ng28南宫集团的外部董事宣布了聘书。掀开这6名外部董事的简历，每一位都有着辉煌的经历和显赫的头衔，都在国家的重要部分或者国有大型企业的领导位置上任过职。ng28南宫的5位非外部董事也一样，都有着辉煌的历史。

接下来，ng28南宫集团董事长宋志平一一和外部董事正式签订合约，邵宁代表国资委讲话，宋志平代表ng28南宫集团谈话……

整个集会，在紧张、严肃、庄严的气氛中进行……

ng28南宫集团是怎样一个企业呢？它为什么受到国家如此的重视？公司董事长宋志平又是怎样一个人物？他是怎样把一个一经名不见经传的公司带上如此重要的职位？他经营企业的战略又是怎样？

带着这些问题，记者走进了宋志平的办公室。

董事会试点集会标记企业进入治理时代

集会结束后，宋志平谈起这次董事会试点集会时说，这6位外部董事的到位标记着ng28南宫集团董事会试点事情进入了实质性运作的新阶段，也是ng28南宫集团在建立和完善公司制度和公司法人治理结构进程中的一个里程碑，今后ng28南宫集团跨入治理时代。

ng28南宫集团是从2005年开始进入国有大型企业董事会试点的，已历时一年。在宋志平看来，这一年是具有特殊意义的一年，就他个人来说，也标记着他的战略思想从治理向治理的乐成转变。

对这个历程他感伤颇深。宋志平说，这也是个坎儿，但必须越过，这个改变很难，或许也有些痛苦，但必须改变。在市场经济下就必须遵循市场经济的规则，中国加入WTO的同时也接受了国际市场的规则，预示着同意接轨国际化市场经济。在这种情况下，国家在国有大型企业中实行董事会制度既是公司制治理的客观需要，也是企业适应市场的一定逻辑。

他回忆说，去年十月份刚刚试点时，尽管有国资委的指导，但实行起来也有一些理不顺的工具。在历史上，我们曾进行过频频试验，好比以前的百户试点等，但往往总经理、党委书记、董事长在职权方面分不清楚。其中***的困难就是对董事长和总经理的定位问题。

他说，国际上实行董事会或许有三个模式：第一个模式是仪式型的董事会，各人开会基本不谈话，听别人讲，听董事长讲，甚至新董事一年内都没有谈话的资格。我们百户试点时，大多也是这个状态，照旧一人卖力制。第二个模式是开放型的董事会，或叫解放型的董事会，董事长是召集人，一人一票，董事有了责任感，各人很踊跃，但往往一人一把号，各唱各的调。在这种情况下，董事会的运作往往和执行层形成尖锐的对立，统一不起来，事情总决定不了，较难形成配合目标，不可形成良性的互动。第三个模式是现在的进步型董事会。董事会充分引导公司创立价值，董事之间和经理层之间进行紧密而良好的相同与互动，决策和执行离开并有效制衡。

尽管现在的董事会，在宋志平看来是属于第三种模式的董事会，但从2005年开始试点以来，它也一样经历了这样一个厘革的历程，实现了两次奔腾。

这两次奔腾也使宋志平实现了从总经理向董事长的过渡。

其中要害的一课就是明确区分了总经理与董事长的定位。他深有体会地说，董事长要站得高，要从亲历亲为的总经理的定位转变到董事长的位置上。德鲁克《治理的实践》提出，治理能力是稀缺资源，主要用于掌握企业全局和久远利益，企业的重大决策有赖于董事长去做，不可再满足于治理那些执行层该做的具体事情。同时总经理要懂事，今天的董事会下的总经理和已往的《企业法》下的总经理是纷歧样的，已往的总经理既是决策者又是执行者，相当于现在美国的董事长和CEO为一体的首席执行官。但国资委开展的董事会试点的总经理，是职业经理人，其权限是纷歧样的。董事会要把好自己的关，掌好自己的权。董事会和经理层权责要明确，企业有什么问题，国资委是找董事长，找董事，不找总经理。董事会试点以前，总经理是国资委提名和任命。可是正式董事会建立后，总经理、副总经理是董事会任命，国资委只管董事。总经理应该向着职业经理人靠近，不可理解为原来《企业法》意义上的总经理，这其中是有差别的。这就要求董事会和执行层要坚持高度的统一，进行很好的相同。宋志平认为，优秀的企业团队应该是多谈我们而不总是我，优秀的企业制度建设的取向应该是把个人影响力降至最低。制度作为底线，之上是治理的艺术。

创下了摩根士丹利最乐成的IPO项目

把时间往前推到2006年3月23日。

2006年3月23日，关于ng28南宫和董事长宋志平来说，是一个不平凡的日子。这一天，在香港维多利亚湾畔，位于中环国际金融中心大厦内的香港联合交易所，10:00，随着香港股市的开盘，代码为3323的ng28南宫股票纳入该市场交易系统，标记着ng28南宫在香港联交所主板正式挂牌上市。此次，IPO共刊行7.5亿股，募集基金21亿港元，被摩根士丹利赞美为刊行最乐成的IPO项目之一。

为了实现ng28南宫境外上市，宋志平领导他的团队在ng28南宫设立前后做了大宗的准备事情。

早在2004年时，宋志平决定以新型干法水泥、轻质建材、玻纤及复合质料、工程效劳为焦点业务，在集团规模内进行资产和业务重组，设立股份公司，并在境外上市。这一思路获得了国资委领导的高度重视和充分肯定。为此，宋志平抽调了集团高级治理人员、各部分及下属单位主干人员，组建专门的事情班子，在中介机构的配合下，很快将重组改制计划上报给国资委。在征得中国证监会、国家工商总局、国家发改委、财务部、国家税务总局和商务部的意见后，国资委于2004年正式批准ng28南宫集团的重组计划。

经过对纳入上市规模的企业进行一系列重组改制，2005年3月，经国资委批准，ng28南宫集团与北新建材、中建材集团进出口公司、中国信达资产治理公司及中国建筑质料科学研究院配相助为提倡人，正式设立ng28南宫股份有限公司。

接下来，宋志平把公司定位于有限多元化的综合性建材效劳商，主营业务是新型干法水泥、轻质建材、玻纤及复合质料、工程效劳。通过资产整合和优秀治理，新构建的ng28南宫股份有限公司资产质量良好、盈利能力较强，在各领域都拥有奇特的高端技术和品牌，并拥有很强的市场竞争力和优势，各业务板块均处于海内领先职位。

紧接着，就开始凭据境外上市规则完善法人治理结构。然后以“零缺陷、零瑕疵”为目标完善招股书、验证各项指标、解决借款担保、确立知识产权等等，解决一个又一个难题。

在推进上市的两年时间里，上市团队平均每人每天事情时间凌驾12小时。

一切准备就绪时，宋志平开始了上市路演。

2006年3月6日，ng28南宫在香港召开首次投资者午餐会，正式拉开上市路演的序幕，之后，宋志平领导他的治理层步队路演团马不绝蹄，在8天的时间来，先后抵达新加坡、伦敦、纽约、波士顿、旧金山，共召开60多场投资者见面会和多场记者招待会。由于公司良好的业务组合和突出的投资亮点以及治理层大胆正确的决策，路演一开始就受到各方投资者的高度好评，取得机构下单率85%左右，国际投资者认购51倍，在香港上市时散户认购537倍的突出结果。摩根士丹利亚太区主席Alasdair Morison先生说，“ng28南宫H股上市是摩根进行的最乐成的IPO项目之一，ng28南宫奇特的市园职位和优异的财务体现，治理团队的远见和能力，获得投资者的广泛认同，使我们的相助取得了重大结果”。

实现企业经济指标50%的速度递增

宋志平是2002年3月升任为ng28南宫集团总经理的。

ng28南宫集团是在小平同志的亲切眷注下建立的,公司历届领导班子前赴后继不懈努力，多年来为新型建材工业的生长立下了汗马劳绩。然而到了2002年，像许多国有企业一样，历史积贮的危害和债务担负已经成为其时无法逾越的困难，企业的生存和生长濒临严重�；�。体制与生长不相适应、干部的治理水平与实际需要不相适应、总体效益低下、企业凝聚力不强等诸多问题摆在面前，同时，确立清晰的生长偏向也是公司确当务之急。

用公司原总经理葛铁铭的话形容那时的情况，“我刚从泥淖出来，志平掉进去了。”可宋志平却面带笑容走进了公司。

针对这种局面，宋志平有条不紊，他提出，以清晰的生长战略，对集团准确定位，明确生长偏向；以债务与资产重组解开羁绊集团多年的债务链，优化生长情况。严格凭据自己所定下的目标，宋志平对集团进行了大刀阔斧的革新。

在宋志平的领导下，2002年底，集团总部21亿元关系生存和生长的逾期欠债问题得以解决，每年减少利息用度约7000万元。2003年与海南航空公司乐成重组了问题较多、存大重大金融危害的集团财务公司，使其走上正常运行的轨道，并实现了相关方的共赢。当年年底，完成了对集团控股的一家A股公司的资产剥离置换和资产债务重组，终止了该公司经营连续恶化并严重亏损的状况，使其从一个问题公司转酿成业绩良好的上市公司。一个个关系集团生死的债务危害的化解、历史遗留问题的妥善解决，使集团今后轻装上阵。

在此同时，宋志平召开战略研讨会，发动全体干部员工，借助智囊团，考虑企业未来的生长偏向，明确企业的战略和主业，让上上下下都体贴和了解集团生长的大思路。

集团首先明确了从已往生长新型建材，转变为生长水泥、玻璃、新型建材、玻纤、复合质料等多种质料，并凭据突出主业的要求，将公司大巨细小的200多家企业分类组合，建立起建材制造、科研设计、成套装备、物流贸易四大业务板块,实现业务之间的优势互补与市场协同。第二步，把生长作为第一要务，抓项目建设，展开行颐魅整合和资源重组,把集团做大做强。第三步，积极进行海内外上市和资本运作，全面提高企业的焦点竞争力。在这个历程中，增强基础制度建设与科学治理、推进技术进步与科技立异、加速国际化生长程序、建立企业绩效文化、建设学习型组织等一项项事情都有声有色地开展了起来。

在宋志平清晰科学的治理下，ng28南宫集团历经了危害处理、债务重组、确立主业、资源整合和外洋上市等一系列重大办法，以难以置信的速度一步步快速生长了起来。

如在宋志平刚接手后的7个月，集团下属企业北新集团就与世界500强的新日本制铁、丰田汽车以及三菱商事3家日本知名公司在建设薄板钢骨体系住宅项目中相助，并建立了“北新衡宇”。丰田公司的常务菊花先生还特意跑到北新考察，他说，丰田相助的原则是见物见人，他看到了井然有序的治理，更重要的是他感受到了宋志平先进的治理思想，他愿意和宋志平相助。

像这样的故事还许多。

经过短短几年的生长，当公司生长为我国建材行业中***的具有很强控制力、影响力和发动力的国家综合性建材企业集团，许多人睁大了惊奇的眼睛。从2001年到2005年，集团主要经济指标以每年50%以上的速度递增，并控股一家H股上市公司、3家深沪上市公司，参股11家上市公司。在集团2005年事情总结的报告上，国资委主任李融荣、副主任邵宁等亲自批示，给予了充分肯定与勉励。

回首这几年走过的路，宋志平很感伤，他说：在国资委的领导下，在方方面面的大力支持下，集团才华取得这样的结果。然而我们不会放慢脚步，因为要生长，就永远不可有一丝懈怠。

用看似简单的治理还国家一个好端端的企业

1993年，年仅36岁的宋志平，经过技术员、处长、常务副厂长等职务，升任北京新型建筑质料总长厂长，1996年，工厂改制后任公司董事长、党委书记兼总经理。

其时，国家刚刚着手建立社会主义市场经济，国有企业要面向市场，革新转型。

宋志平说，其时的国有企业确实保存太多的问题，到了该转型的时候。

他回忆说，刚上任时，企业资金缺少，生产长年彷徨不前，治理滑坡，机构臃肿，人浮于事，而市场竞争却愈演愈烈。企业内吃“大锅饭”，办公室里职工下棋、聊天、吃零食等现象极为普遍，与猛烈的市场竞争情况格格不入。企业面临瓦解和垂亡的边沿。

宋志平是怎样把这个企业救活的呢？

他说，其实治理不庞大，要害是用心用力去做。

他讲述了10年前他刚任北新建筑质料总厂厂长时的一个典范故事。

1993年初，宋志平刚上任北京新型建筑质料厂厂长没几天，上级主管部辩白，曾在美国政坛上赫赫有名的黑格将军将在访华期间旅行北新。接到这个通知后，宋志平立即要求各厂、各部分迅速行动起来，全厂发动，做好卫生事情，干洁净净地迎接美国来宾。整个工厂除了生产线实在离不开的员工外，都拿铁锹、扫帚、抹布等把生产现场、门窗、路面等每个角落扫除得干洁净净，怀着激动的心情期待黑格将军的来临。过未几久，上级主管部分来电话说黑格将军不来了，但黑格将军的小儿子来。尽管各人有些失望，但小黑格就小黑格吧。又过一阵子，上级部分又来电话说，黑格将军一行行程紧张，取消了旅行北新的计划，小黑格也不来了。

消息一传开，厂内一片哗然，认为是刚上台的宋志平拿各人开涮�？伤沃酒饺窗颜獯蔚氖录背闪艘桓雠既坏暮檬被�，作为典范来抓治理。他向他的下属们说：“我们把工厂扫除的干洁净净最终是为了谁？黑格将军没有来，假如他来了会把这洁净的现场带走吗？他又会看上这儿吗？当我们置身于这洁净舒适的情况中时，我们就没有新的感受吗？……”

今后，宋志平就推行了5S治理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养，从而有了厥后的花园工厂和花园生活区。宋志平以现场治理为突破口，发动全厂的质量、设备、本钱乃至员工的思想治理，并推行A、B、C治理等等，提出了“没有比员工对企业有信心更重要的事情，没有比客户对企业有信心更重要的事情”的口号。

按宋志平的说法，“办企业要为股东创效益，为员工谋幸福”。当企业有了生长，宋志平提出“眼睛盯着效益，心里想着员工”，要让员工感受到“家”的温暖，要从涉及员工切身利益的事情抓起。由此企业提出两个“两手抓”的口号，即：一手抓生产经营，一手抓企业文化建设；一手抓秩序和纪律，一手抓给员工一些温馨一些爱。针对其时员工收入偏低、住房紧张的实际情况，宋志平提出要“效益年年增，屋子年年盖，人为年年长”，在企业效益提高的前提下不绝改善员工的生活条件。十年来，险些每年都有一栋宿舍楼竣工，员工住房问题基本上获得了解决，员工的人均年收入也从1992年的3000多元提高到2万元。

通过一件又一件看似简单的事，北新被拯救了过来，成为国家的第一批百户试点企业，并于1997年在深交所上市，北新建材成为闻名遐迩的上市公司。

1993年以来，北新的总资产从2.8亿元跃增至109.4亿元，增长3766%，销售收入从2.2亿元跃增至58.6亿元，增长2500%。公司获得了中国企业家协会宣布的“革新开放二十年来中国企业治理杰出孝敬奖”、“全国优秀企业文化奖”等多项荣誉。宋志平自己因为在企业治理方面的杰出孝敬，同时获得中国企业联合会和中国企业家协会宣布的“全国优秀企业家金球奖”与“中国创业企业家”奖，成为建材行业唯一一名集两个跨时代奖项于一身的企业家。

历经巨变，北新人感伤万千，将公司的生长历程、将一个个体现着企业文化精髓的小故事编辑成了一本书——《北新——我们的家》，并在人民大会堂举行了隆重的首发式。经济界的老领导、老前辈，全国企业家恋慕的治理泰斗袁宝华同志亲临首发式并讲话。今日的北新早已脱胎换骨，旧貌换了新颜。

“学习型组织”建设永远都不过时

宋志平说，21世纪是中国人的世纪，更是中国企业的世纪，要抵达这个目标，我们必须创立世界上最好的企业治理和最优秀的企业治理。任重道远，我们不但要从书本上研究，更重要的还要从实践中探索和总结。这就需要不绝地学习。他总说，治理其实很简单，治理的书籍读起来厚，追念起来薄，做起来则只剩下了几个原则。他还说，真正的好企业一定是一个很好的学习型组织。治理企业也好，治理企业也好，都离不开不绝地学习，不绝地实践。从这个角度来说，治理企业也是一项教育，所以要象办学校一样办企业。同时，企业是特殊的社会组织，其生长都围绕社会在转，生产也好，经营也好等等都最终以客户为中心，所以又必须像办商场一样办企业，做好效劳事情。“象办学校一样办企业，象办商场一样办企业”，宋志平的这段话曾成为一时名言流传于企业治理界中。

早在70年代初，年仅十七、八岁的宋志平插队时，一经做过农村生产小队队长。一开始，这关于一个刚下地还不会种田的知青来说，简直就是鸭子上架，无从入手。按宋志平自己的话说，他一向迎难而上，喜欢有挑战性的事情。他找了5个有经验的老农组成诸葛亮小组，天天帮他到180亩大田去看哪块地需要浇水、哪块地需要锄草，再将有关情况向他汇报，他在小簿本上做好小计划，再安排农活。宋志平就是凭据这样的要领硬是把那个生产小队长当得好好的。

宋志平说，他厥后当了厂长、董事长，面对的已经不是当初插队时的农村了，不可再用那么“笨”的要领来治理和治理自己的企业了。抓治理就是要有治理的制度，学习用治理的语言来实现对话，这样团队才华进步。

宋志平从自己入手，获得武汉工业大学工商治理硕士和华中理工大学治理博士学位。在平时的事情当中他也时刻不忘学习。并勉励治理层和职工不绝完善知识结构。他说，他要求集团下属企业公司的卖力人都要去读EMBA，集团已经有不少人获得了此学位。以前在北新时就把许多中层干部和青年主干都送去读MBA。同时还派出大批治理主干去日本等国学习先进的企业治理经验和技术。他说，只有专业知识和治理知识充分时，才华进行高质量的相同，不重视学习绝对不可。一个团队要快速进步，需要许多自我逾越的人，能自我逾越的人是不绝学习，追求事情尽善尽美的人。

宋志还说：企业要生存，其实就是要“质量一贯的好，效劳一贯的好”。

宋志平从北新到ng28南宫集团，“龙骨四姐妹”的故事也一路随着他走来，那照旧十年前宋志平在北新时的事了。当初的龙骨厂制品库正中挂着“假如我是用户”的牌子，制品库的发货员是四位女性。关于这四位姐妹来说，他们的事情时间是以客户的提货时间为准，加班对他们来说是家常便饭�？啥栽兜蓝吹目突�，她们总是以最快的速度把货装好，以最辉煌的微笑面对。宋志平说，她们都是妻子和母亲，有着幸福美满的家庭，也有忧愁，可他们总是以辉煌的笑容给客户家的感受。这么多年已往了，宋志平一直把她们作为模范教育职工。

他说，优质的效劳态度来源于个人的修养和企业的气氛，这也越发体现了要提高职工素质的重要性，而提高职工素质，让职工不绝实现自我逾越最重要的一点就是不绝学习，自我完善。

能去“打球”了董事长或许就到位了

宋志平说他今年五十岁了，可有时候还喜欢和公司的年轻人一起唱卡拉OK。他也喜欢高尔夫的绿茵场，曾去过练习场，不过已有三年时间没有碰过球杆，他挺想有时间去打打球。

就在记者前往采访时，他任主任的首都企业家俱乐部打电话说让他加入周末的高尔夫球赛，他半开玩笑地说，“是的，我也想去打球，什么时候和别的董事长一同挥杆时，我这个董事长或许就到位了。”

做一其中央企业的董事长，宋志平很忙，但他对公益事业不松开，还积极加入有关社会运动。他已连任三届主任的首都企业家俱乐部为首都企业界所认同，并两度被中国企业联合会评为“全国企联系统先进集体”。

综观我国国有企业的董事长，有几个能轻松地做呢？这是个庞大的问题。但毫无疑问，宋志平是走在前面的人。但他还得继续艰辛地为我国国有企业的革新生长冲锋陷阵。

宋志平说，ng28南宫集团另有几件大事需要他做，要能去轻松打球，他至少还得实现ng28南宫集团的国际化。

他说，凭据目前通用的说法，今后十到二十年中，全世界大的制造企业的总部大多会在中国，所以这段时间也是中国企业进行跨国经营的重要时期。但宋志平认为，ng28南宫集团的国际化不应限定于产品出口的简单路线，因为中国资源并不富厚，建材产品运输用度也较高，他选择做建材技术和装备的成套出口，并稳步在外洋设厂。

而事实上，ng28南宫集团在国际化方面已经做出了不少事情，如集团旗下的北新建材在南太地区做物流贸易赚取了不少利润；中国玻纤公司的产品一半出口美国，并在俄罗斯和南非建立了工厂；ng28南宫国际工程公司等科研设计院在外洋总承包了几十条玻璃和水泥生产线。今年9月集团在迪拜召开的中东推介会上，中东地区二十多个国家和地区的200多名代表加入，一次签订了5亿美元的条约。

宋志平说，集团公司要以整合资源为主要目标进一步做大做强，大并不料味着强，但不大也很难做强，世界500强是以世界500大排列的。ng28南宫必须把企业做大，进行低本钱扩张。目前国家发改委、开发银行等都很支持企业的行颐魅整合，这是一个很好的扩张期，抓住了这个时机，ng28南宫就能做到年收入800亿、1000亿，就能进入世界500强。

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