媒体报道
《人民日报》刊登宋志平总经理署名文章--国有控股治理公司管什么?
来源：CNBM 宣布时间：2003-05-07----中国建筑质料集团公司总经理 宋志平
一般来讲 ，大型企业集团的经营模式分为三种类型 。第一种是经营型 ，第二种是控股治理型 ，第三种是控股和经营混淆型 。我国大部分集团公司接纳了后一种组织方法 。在市场生长历程中 ，控股型公司显得越来越重要 。在西方兴旺国家 ，许多治理优秀的大型企业集团也往往是纯粹的控股治理公司 。
控股公司不是务虚的公司
国有控股治理公司 ，主要是指由国家设立的治理众多企业的顶端公司 。我认为我国国有控股治理公司有两大只能：一是贯彻执行党和政府的目标政策 。中心和是因为国有控股治理公司大都治理着十几家以上的企业、几万名到几十万名员工 ，尽管现在正在逐步进入市场 ，但在这个特准时期 ，不可制止地要担负一些政府职能 。二是资产保值增值的职能 ，这是控股治理公司的焦点目标 ，即不绝提升企业的公司价值 。与经营型公司差别 ，控股治理型公司主要通过对控股子公司施加影响而取得自己的经济效益 ，即主要是进行战略治理、资源合理配置和结构调解、人力资源治理和资本运营 ，通过这些治理手段指导和资助子公司全面提高经济效益 。
控股公司不是一个务虚的公司 ，在资本治理链条中是一个十分重要的环节 。工业集团型控股公司差别于一般性的投资公司和投资银行 ，它是以一定专业偏向和焦点专长为基础 ，致力于在一个工业中谋求生长而实现经济效益 。
控股公司的治理通过股东会、董事会和监事会等公司章程中明确的程序进行 。作为工业集团型控股公司 ，既不可等同于“上级单位” ，但又要确实行使大股东职责 ，还要完成国家和上级部分交给的治理任务 ，因而它的治理特点是：第一 ，国家大型工业公司要代表所有子公司与国家相关部分对接；第二 ，通过控股方法形成产权关系 ，要形成比较完善的股东会、董事会、监事会等公司治理结构；第三 ，作为大鼓舞要在宏观上为其子公司在战略、投资、人力资源等方面进行把关 ，着是个不可缺位的事情 。
母公司要各司其职
中国建筑质料集团公司在其生长演变历程中 ，开始时治理模式也不是很清楚 。1984年建立时一经是一家人财物产供销“六统一”的经营型公司 ，但随着子公司的增多 ，产权治理已经成为公司最焦点的业务 ，产品经营完全放给子公司去完成 ，因而我们明确定位它是一个控股治理型公司 。有了这样一个定位 ，就可以围绕着控股治理的业务来设置组织机构和治理模式 。再有一点就是战略治理 。一般来说 ，母公司有战略 ，子公司也有响应的战略 ，而战略治理是控股母公司的重中之重 ，即母公司除了制定自身的的战略目标之外 ，对各子公司的战略计划也要统盘考虑 。ng28南宫集团在全国有200多个企业 ，我把它们凭据业务相同或相关的原则 ，划分为新型建材、水泥、玻璃等8个业务平台 ，制定了每个平台子集团的战略目标 。这样 ，各人一下子对前景清晰了 ，也突出各自的主营业务 ，制止了集团内部的盲目竞争 。
谈到子公司 ，我认为它应该是产品经营型公司 ，不可搞层层控股 ，公司结构要尽量扁平化 ，以提高市场快速反应能力和便于母公司控制 。要突出主营业务 ，焦点专长、市场占有率、品牌知名度等经营性治理目标 ，尽量进行专业化偏向或相关多元的专业化治理 ，而不可盲目多元地疏散经营 。
母子公司关系是目前困扰许多企业集团的一个问题 ，我觉得要害是要将母子公司战略目标和治理模式搞清楚 。这里重要的是两条：母公司主要行使战略治理、资源配置和结构调解、人力资源和资本运营只能 ，不直接加入子公司的产品经营运动；子公司要明确在母公司划定的战略规模内进行经营 ，不可盲目扩张 ，更不可越权乱担保、乱投资 。母公司不可像治理工厂那样治理子公司 ，子公司作为经营主题 ，涉及投资时必须清楚地认识到 ，一切投资决策最终都要由母公司决定 。我认为只要把思路理清楚 ，把规则订好 ，是可以做到分层治理、不打乱仗的 。
