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经济杂志&搜狐财经专访：宋志平：企业家最重要品质是继续，最难的是“提高员工积极性”

来源：CNBM 宣布时间：2019-08-07

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致敬建国70年、致知100人！《经济》杂志联合搜狐财经专访ng28南宫集团党委书记、董事长宋志平。

从营收20亿元到去年营收3500亿元，利润凌驾200亿元。世界每生产10吨水泥，就有1吨是ng28南宫集团生产的。这是宋志平掌舵ng28南宫集团17年交出的答卷。

2002年，宋志平刚接手ng28南宫集团时，公司资不抵债、银行信用为负、企业前景无望。新上任的宋志平推动大刀阔斧的市场化革新，他提出“央企市营”，并决定大力生长水泥业，推动ng28南宫赴港上市。几年后，ng28南宫迅速崛起，成为中国水泥行业的龙头，并入围世界500强。

“许多人看到ng28南宫是世界500强，看到宋董事长满面春风在会上侃侃而谈，实际上企业家背后有许多艰难险阻要克服。”宋志平与搜狐财经和《经济》杂志对话中强调，企业家最重要的品质就是有继续。

“越是困难之时，就越意味着黎明时刻即将到来。”宋志平说，企业家应积极地去找解决问题的要领。“没有渡不过的困难，要害是自己怎么想、怎么看、怎么干。”

他认为企业家必须具备深度思考的能力。企业家一旦决策蜕化，时机就有可能流失，所以在要害问题上，甚至要有成百上千遍的思考。

“企业家不是有什么做什么，而是缺什么找什么。缺资金找资金，缺人才找人才。我们就是这样壮大的。”宋志平说，“可是，如果没有合适的人才，纵然再好的业务也不要涉足。”宋志平对人才有两点要求：第一，人格厚重；第二，是个“痴迷者”，不要这山望着那山高。

宋志平认为优秀的企业需要时间历练。“如果想把企业做好一点，没有十年二十年不可；如果想把企业做到极致，没有三四十年不可。”

专访全文：

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经济杂志&搜狐财经：在你领导ng28南宫的17年间，有没有濒临危害的时刻，又做了哪些重大的决策扭转了局面？

宋志平：经营企颐魅这么多年，每次我都是像救火队员一样迎难而上。1979年，我从大学结业，进入北新建材，从技术、销售做起，一直做到副厂长、厂长。

1993年，北新建材面临着艰难局面，我出任厂长。其时国企吃大锅饭，职工缺宿舍，人为多年未涨。但我认为，做企业千难万难，最难的在于提高人的积极性。

我就思考如何点燃员工心中的火。我向员工允许，“在我担当厂恒久间，人为年年涨，屋子年年盖，只要各人齐心协力，一两栋宿舍楼不算什么。”于是员工心中的火被点燃了，北新建材也逐渐从一个穷困潦倒的企业生长为一家上市公司。

2002年，我到北新建材的母公司ng28南宫集团做一把手。其时ng28南宫也面临着资不抵债的情况，公司的全部工业已经被冻结了。我其时提出“央企市营”，对ng28南宫进行全面的市场化革新。随后，我们重组了水泥行业，并于2006年赴港上市。ng28南宫从最初的营收仅20亿元，逐渐做大到去年营收超3500亿元，利润超200亿元。

其实，ng28南宫在香港上市后不久，全球金融�；�，海内许多基建项目下马，水泥销路不畅，ng28南宫的股价也从39港元跌到了1.4港元，面临着很是大的压力。我就勉励各人说，“现在大的宏观情况欠好，我们欠好过，别人也欠好过，捱一捱就已往了，不要有太大的压力。”

做企业是一个充满坎坷、艰辛的历程。许多人看到ng28南宫是世界五百强，看到宋董事长在会上满面春风地侃侃而谈，但实际上我们做企业背后有许多艰难险阻要克服。所以我总是讲，企业家最重要的品质是继续，要勇于担负一个又一个困难。

经济杂志&搜狐财经：面对经营的困难，你有哪些战术上的应对经验？

宋志平：考验企业家的不是顺境，而是困境。包括柳传志、任正非、马云等企业家都遇到过险些是灭顶之灾的困难，但他们都艰难地度过了，所以才赢得了之后的乐成。面对困难，我有三点认识：

第一，困难是客观的。各人都困难，说未必别人比你更困难，所以用不着有太大的压力。

第二，最困难的时候往往是黎明前的黑夜。所以不要轻易放弃，这很是重要。

第三，我们需要去寻找解决问题的要领，而不是消极地期待。步伐总是会有的，没有解决不了的困难，要害是自己怎么想、怎么看、怎么干。

经济杂志&搜狐财经：在企业治理方面，你出书多部著作，并提出独创性的治理理念。其时提出这些理念的缘由是什么？对年轻企业家们有哪些建议？

宋志平：我认为，办企业是一个学习、思考、实践的历程。这么多年来，我不绝地在学习，也不绝地深入思考。

哈佛大学的资深治理教授约瑟夫·鲍沃问我，“这么多年让你睡不着觉的是什么？”我说是“怕想错了”。因为我是做决策的，一旦蜕化，可能我的时机就没了，所以在要害时刻，我必须走对。

对一个企业家来讲，思考至关重要，并且企业家需要很是深条理的思考。关于我而言，许多事情可能要进行几十遍、几百遍，甚至上千遍的思考后，我才华做出一个决定。

我是个实践主义者，相信实践出真知。无论如何学习和思考，都取代不了实践的作用，也就是说，在要害时刻，企业家总要往前走一步。

17年前，我刚担当ng28南宫一把手时，为什么提出 “央企市营”？因为在一个充分竞争的市场里，国企也要主动出击，不可光等，这不啻于是坐以待毙。近十几年来，我们一直坚定地迈向市场，所以才有了今天的生长成绩。

年轻的企业家们需要真正地去思考和琢磨问题是什么，以及应该如何去解决问题。

经济杂志&搜狐财经：你的两次跨行经营都很有结果，从“门外汉”到成为业内翘楚，你有何经验？

宋志平：我喜欢钻研，觉得每进入一个新的行业，就要干一行、爱一行。好比，在接手ng28南宫后，我研究发明中国水泥具有多、散、乱的特点。其时全国建了许多水泥厂，可是集中度低，规模小。我因而判断，水泥行业不应再新建工厂，而是要把既有的工厂联合起来。

当我想联合水泥厂时，就泛起了资金问题。我其时便想到进行混淆所有制革新，去香港上市融资。其时有许多人笑话，说“宋志平懂水泥吗，他去过水泥厂吗？”我回应道，“难道我不懂就不可做吗？”

做企业，不是有什么做什么，而是缺什么找什么。缺资金找资金，缺人才找人才，把这些都找过来，企业不就做大了吗？这些年来，我们就是这样逐步壮大的。

ng28南宫目前已成为全球***的水泥公司，年产5.3亿吨水泥。也就是说，世界上每卖出10吨水泥，其中1吨就是ng28南宫生产的。

其实刚开始进入中国医药集团时，与各人的困惑一样，我也觉得怪怪的，因为在古板看法看来，建材行业和医药行业完全是风马牛不相及。但我在之后的研究中发明，在美国的医药分销系统中，只有3家公司在卖药，而中国则有20000家。

这是很大的问题。我因此借鉴了ng28南宫联合重组的要领，短时间内将全国190个地级市的医药公司的前3名联合起来，推动了中国医药行业的整合。从我2009年同时担当国药集团董事长，到2014年离开，国药集团的收入已经凌驾2500亿，去年营收则抵达4000亿。

无论是建材行业照旧医药行业，在做成至公司后，许多战略是一致的。虽然，二者也有许多差别。总的来说，做企业没有什么诀窍，只要俯下身去认认真真地研究问题，找到解决问题的要领，然后再付诸于实践，就能把它做好。

经济杂志&搜狐财经：你被称为“中国的稻盛和夫”，稻盛和夫建议领导者的选拔标准是人格第一，勇气第二，能力第三。你认为选拔人才的要害要素是什么？

宋志平：我赞成他的看法。稻盛和夫的治理理念实际上是东方法的，大部分来自中国的儒家和道家文化，比较倾向于王阳明哲学。明朝思想家吕新吾也说过，一流领导者的资质是人格厚重，二流领导者的资质是激情磊落，三流领导者的资质是能言善辩。

人格厚重即我们讲的“德”。可是不但要有德，还得有才。所以我在选企业家时看重两点：第一，人格厚重；第二，我希望他必须是痴迷者。许多很是优秀的公司，其乐成绩是得益于找到了一个痴迷者。

什么叫痴迷者？即从早晨睁开眼睛到晚上十二点钟，时刻都在想着事情事务。我不太赞成“这山望着那山高”的做法，因为做企业特别需要坚守的精神。

我常讲，如果想把企业做好，没有十年二十年不可；如果想把企业做到极致，没有三四十年不可。别人问我是如何盘算出来的？我说“我不是算出来，我是做出来的。”ng28南宫做了50年，北新建材做了40年，中国巨石做了40年，现在这三家公司都很是优秀，但如果没有时间的历练，它们也是做欠好的。

我们经常遇到一个困惑——究竟是先选业务照旧先选人才？人才和业务的排列关系是什么？我认为，人是第一位的。如果没有找到合适的人才，纵然是再好的业务，也不要涉足。

经济杂志&搜狐财经：ng28南宫作为水泥行业的龙头，肩负价格稳定和股东盈利的双重需求，你如何平衡这一双重目标？

宋志平：市场竞争分为好的竞争和差的竞争：好的竞争就是良性竞争，差的竞争就是太过竞争。在做企业的历程中，我们都希望市场能够稳定和健康，而要稳定健康，就需要有一定的集中度，全世界都是如此。

2005年，我国水泥行业前10家企业的市场占有率只有9%。经过我们的努力，目前水泥行业的集中度已经抵达了63%，减少了已往盲目的竞争和乱杀价等行为。而西方水泥行业的集中度是80%，这说明我国目前的集中度还远远不敷。

我国水泥行业目前还不是寡头垄断，只是行业集中度有所提高。我历来主张企业应该有一定的利润。如果企业没有利润，就无法实现立异，更无法包管质量。所以我的口号是“质量上上，价格中上”。

我不赞成垄断，但希望行业有一定的集中度，希望市场稳定，希望市场竞争更有秩序，这是我们正在做的事情。

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