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深度解读 | 破题：这家企业用40年证明了什么？

来源：CNBM 宣布时间：2019-05-10

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这家企业用40年证明了什么？
文 / 秦朔

惫�如梭。明年就是“十三五”计划的最后一年，后年中国将进入“十四五”。“十四五”靠什么生长？主线仍会是高质量生长。具体的路径，目前已露眉目的大致有三：一是现代化都会圈；二是更高水平的对外开放；三是国企革新。而作为这一切基础的，照旧如何提高资源配置效率的问题，如那边置好政府和市场关系的问题。

“大视野”本周这篇文章围绕国企革新，从企业家精神这个侧面解剖一个“草根央企”——ng28南宫集团的厘革历史，希望提供一些有意义的借鉴。

1979年9月，23岁的河北大学化学系结业生宋志平，被分派到国家建材局直属的北京新型建筑质料试验厂岩棉车间，任技术员。从那时起，他在建材行业干了40年。

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1980年5月，宋志平被选派出国，到瑞典、南斯拉夫等地学习。在沃尔沃公司，他看到了继电器逻辑控制、伺服马达执行的“自动化”体系，看到了开放式的大办公室，每个办公桌上都有一台大电脑，立体备件货仓都用电脑控制。“太先进了！”他很震惊。瑞典人过来慰藉他：“宋先生，我们60年代买牛奶也是排队的，只要你们按革新开放的思路好好干，不久就会像我们一样。”

北新建材引进了外洋先进设备，但产品卖不掉，大宗库存。因为其时水泥、玻璃、建筑陶瓷是通过计划销售的，而北新建材生产的是新产品，如石膏板、岩棉，没有列入国家计划，不得不自己去找市场，好比听说岩棉保温产品在石化企业和造船厂能用到，就去那里推销。

1983年，宋志平开始当推销员，一干就是10年，最后做到管销售的副厂长。为了在全国推销岩棉、石膏板，他主持搞了联营销售公司，开始是在深圳、上海，厥后在全国30多个都会建立了联营公司，选择有销售实力、有货仓、有商铺的相助方，相助方有国有的、集体的、外资的、个体的，形成了一张网络。在这个历程中，宋志平体会到，做企业一定要与人分利，才华把市场做大。

八十年代中期，北新建材的石膏板等新型质料，从北京用火车运到深圳、广州、厦门等用量较大的都会，市场从南向北铺开。1983年的深圳还像一个小县城，但有许多工地，生机蓬勃。宋志平厥后回忆说：“北新建材进入市场，最初也是被迫的，厥后摊开物价，许多企业不适应，但我们很适应，因为我们历来没有享受过‘计划’带来的利益，没有吃过偏饭。同时，由于北新建材和开放前沿都会的市场联系在一起，干部经常跑那里，对他们也爆发了市场化的影响。”

虽然销售不错，但生产又出了问题。石膏板生产线的设计产能是一年2000万平方米，实际只能产出600到700万平方米。最初以为是德国设备商的问题，厥后发明不是设备问题，是职工积极性不高，操作出了问题。

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1993年初，宋志平被任命为厂长。这时厂里机制老化，资金匮乏，人心涣散，春节后上班第一天，宋志平站在厂门口数迟到人数，多达280多人！他每天第一个到工厂纪录出勤，6天后，迟到人数变为0。

其时国企已经实施了“拨改贷”，即由财务无偿拨款改为通过银行以贷款方法提供流动资金，但北新建材的信用品级不敷，银行拒绝贷款。面对困境，宋志平带动和全体员工一起集资，短短几个月募集到400万元，买了原质料，企业得以正常运转，当年就生产了1300万平方米的石膏板，一年后送还了所有集资款。

治理就要以身作则。有一次，出口到韩国的岩棉板上面有一个脚印，韩国人要求退货。宋志平自罚500元，接着主管生产厂长、车间主任也都罚了，他还写了一个“罪己诏”。他说：“罚自己一次款，比训别人一万次都强。做企业领导人，不可把责任全归到工人身上。”他每天下午3点左右到各个车间里看，夜里12点左右再去一次，让干部和员工知道他与他们同在。他的作风熏染了员工，他还允许给各人“人为年年涨，屋子年年盖”，并且都做到了。2001年北京市表扬优秀企业家，用优惠价奖励宋志平一套在万柳的200平方米的屋子，他和恋人商量后，把屋子改成两套100平方米的，奖励给了厂里的两名立异有功的技术人员，以此诠释立异有功当奖的理念。

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1994年，国家遴选出100家国企推进试点，探索建立“产权清晰、权责明确、政企离开、治理科学”的现代企业制度。国家建材局旗下只有一家被选中，就是北新建材。1997年，北新建材乐成上市，募集了2.57亿元。

关于上市，宋志平曾说，上市妙不可言，也苦不堪言。“妙不可言”是指通过上市解决了其时正在建设的石膏板二线和矿棉吸音板生产线所需的资金，“苦不堪言”是指上市后企业的重要信息、生长情况，市场一览无余，股民情绪跟企业业绩挂钩，做得好他用手投票，做得欠好他用脚投票。

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事实上，北新建材上市后有一段时间很是困难，主要是因为外资企业纷纷在中国投资建厂，一些小生产线也雨后春笋般冒了出来，石膏板价格从每平方米12.28元一直降到6块多钱，股价下跌，股民一片责备之声。那段日子，宋志平经常整夜失眠，导致眼睛晶体出水，毛细血管破裂，视力严重下降，他恋人是医生，每天晚上都要在家里给他打一针。但由于坚持“一切听从于市场”的理念，为客户提供“超值效劳”，特别是北新建材的石膏板强度高，而外企的石膏板由于板芯不实，握钉力不强，施工方不喜欢，在残酷的竞争中，北新建材终于扩大了优势，而外企的生意越来越差，有的还撤出了市场。

2000年前后，北新建材进入了健康生长的快车道，很快成为全世界***的石膏板工业集团。

2002年初，北新建材的母公司中国新型建材集团（简称“中新集团”）遇到严重困难，宋志平临危受命，出任总经理。第一次与职工见面，他宣布就职演说，办公室主任跑来递给他一张银行冻结集团工业通知书。其时中新集团年销售收入20亿元，欠债32亿元。他的前任总经理给他打了个电话：“志平我从弹坑里爬出来了，该你进去了！”

中新集团的问题不可是逾期债务多，没有信用品级，融不到资，集团办公楼被查封，院子里不敢放汽车，稍有失慎就会被法院扣押，***的问题是除了北新建材之外没有像样的企业，壁纸厂、涂料厂等在市场上都失败了，许多员工都在议论下个月还会不会发人为。

对一家在充分竞争领域的央企而言，除了在市场上找食，别无他途。宋志平说：“我们没有含上金钥匙，也没有捧着金饭碗，只有扔掉侥幸心理，坚定革新，才华新生。”

他首先跑到一家家银行和资产公司，寻求债务重组，“杨白劳”主动见“黄世仁”，最后和***的债主信达资产治理公司进行了大规模的债务重组，可以轻装上阵了。更重要的，他一直在思考中新集团接下来究竟要干什么。2002年7月，在北京龙都饭店召开的战略研讨会上，建材系统的老同志异口同声，中新集团想成为行业里的“一号”，做大做强，必须做水泥。

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其时，中新集团凭据国家经贸委承债式兼并的要求，收了几家水泥厂，但规模无法与海螺、冀东这些大企业比，更像一群“乌合之众”，宋志平自己也不懂水泥。但他看到了都会化的前景，看到水泥正处在从小立窑向新型干法转化的机缘，而水泥占建材行业GDP的70%，于是决定从普通装饰质料的制造业退出，在水泥这样的大工业生根，同时发动新型建材等生长。2003年4月16日，中新集团正式更名为中国建筑质料集团（简称ng28南宫），标明了做大主流建材的决心。

2003年6月，宋志平到旗下的鲁南水泥考察，听汇报时重复问效益情况，但没人跟他说，厥后得知企业亏损。他说：“做企业效益回避不了，你们说全省都在学鲁南，但鲁南不赚钱，学什么？”其时集团许多干部都没有盈利看法，宋志平专门开过一个会，告诉各人做企业最重要的就是赚钱，企业一把手首先是经营者，经营的目标就是赚钱，不会经营的企业领导者不称职。

在进入水泥的历程中，宋志平开始进行厥后被称为“央企市营”的一整套革新，即植根“央企”的属性，进行股份多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营五个方面的厘革。2006年3月，ng28南宫股份公司在香港H股上市，募集资金21亿港元。之后，宋志平开始用收购重组的步伐进行水泥行业的整合。

2006年7月，ng28南宫收购了徐州海螺水泥。其时ng28南宫在徐州有一个巨龙水泥，有2条生产线，其中有一条日产水泥5000吨，徐州的水泥都由巨龙供应。厥后海螺水泥进入，它有员工持股，做了条日产1万吨的大型生产线。双方陷入苦战和恶性杀价，最后都泛起了亏损。对海螺来讲，这是一条线的问题，对ng28南宫来说，则关系到水泥事业究竟能否做下去。宋志平认为，必须把徐州海螺收了，不然不可能在水泥市场立足。最后泯灭了人民币9.61亿元，并为徐州海螺的2.3亿元银行借款作担保，收购了徐州海螺全部股权。收购后，每吨水泥价格就恢复性地提高了30元。

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最重要的收购爆发在浙江，ng28南宫在浙江没有一点水泥产能，外地水泥企业打价格战，价格从每吨400多元一路跌至一两百元。2007年4月，宋志平在杭州汪庄饭店请浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企业的老总品茗，他们占浙江市场的半壁江山。从早晨喝到晚上，宋志平提出了央企与民营资本相助的“三原则”：

一是价格公允，不强买强卖，一律请中介机构评估；

二是民营企业保存30%股权，“以前你是100%，可是你打恶仗，人人亏损。我和你相助，虽然你只留下30%股份，但现在就能拿到许多钱，今后还会分到许多钱。与其100%老赔钱，不如30%赚点钱。”

三是企业经营治理层全部留下，各人继续做企业的CEO。

最终，四位民企掌门人接受了重组计划。

随后一年多，ng28南宫集团在南方六省一市展开了对大巨细小900多家水泥企业的重组，这就是南方水泥。到2011年，又完成了对西南地区1亿多吨水泥产能的整合，最终成为全球水泥行业龙头企业。

宋志平不可是一个扩张主义者，他有所为有所不为。水泥是个短腿产品，合理的经济运输半径最多只有200多公里。ng28南宫集中精力做淮海、南方、西南和东北区域，深耕市场，但不在安徽做，因为有海螺；不在京津冀做，因为有冀东；不在湖北做，因为有华新；河南只在南阳和洛阳做了一块，与天瑞水泥和同力水泥三足鼎峙。在所到区域，则强调焦点利润区，在焦点利润区里要能控盘，有一定的订价实力和订价权，如果不可控盘就放弃，如北方水泥就是坐拥黑龙江，在吉林与亚泰平分天下，而在辽宁只做大连市场。

宋志平不但重视战略，并且注重精细化治理。收购徐州海螺当天，他和做了一辈子水泥，其时的海螺董事长郭文叁在徐州开元宾馆旁的湖边散步，郭文叁对他说，其实水泥厂不难治理，要害是做好两件事：一件是治理好中控室的操作员，每个月工厂内部对标，进行末位淘汰；一件是工厂之间对标，吨煤耗、吨电耗、吨油耗、吨球耗、吨耐火砖耗、吨修理费等各项本钱指标要连续对标。收购徐州海螺3个月后，宋志平就在徐州召开绩效治理现场会，提出了一体化、模式化、制度化、流程化和数字化的“五化”治理模式，厥后又扩展了销售集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中的“五个集中”，以及净利润、产品价格、本钱用度、现金流、资产欠债率的“五个要害指标”。

1999年4月22日，中国化建（600176，SH）在上海证券交易所上市。上市指标是中新集团获得的，但它缺乏好的资产，于是作为主提倡人和另外几家企业进行混淆所有制革新。位于浙江桐乡的民企、玻纤生产企业巨石集团的经营性资产注入了中国化建。中国化建厥后更名为中国玻纤，再更名为中国巨石，今天是全世界规模***、竞争力最强的玻璃纤维企业。ng28南宫集团是第一大股东，最早建立巨石的振石控股集团是第二大股东。

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今年4月22日，我加入了中国巨石上市20周年主题论坛，和宋志平、中国巨石总裁张毓强、桐乡市市长于会游进行了交流。中国巨石是混淆所有制革新的一个样板，其经验弥足珍贵。

上市很景物，但央企和民企接触的初期，都照旧有记挂的。张毓强是民企身世，担心多年的市场化的文化和决策机制会被国资的管控模式所抑制，并且中国化建建立时，为确�？毓扇�，将不少总资产规模大、但盈利能力不强的业务放在上市公司里，巨石集团以占中国化建总资产的30%，创立了90%以上的营业收入和净利润，孝敬和股权比例不匹配。而在中新集团，也有人说，“我们有上市指标，许多人抢着要，为什么要与民企相助？这不是屈尊吗？”

中国巨石能乐成走到今天，用张毓强的话，“虽然ng28南宫集团是国企，但从事的是充分竞争的行业，产品是市场化的，决策层的思维也是市场化的。”他说，当初巨石缺乏资金，生长受到严重制约，如果不是和央企混改上市，而是一步一步自己做，做成世界第一可能要200年。虽然混淆之后，不是第一大股东了，但能凭据市场化、专业化的偏向充分施展，做到世界第一，这是***的财产。

2002年宋志平出任中新集团总经理后，派曹江林出任中国化建的董事长，和张毓强形成组合。曹江林推动了一系列革新，在完善内部监管机制的基础上，明确了作为大股东的中新集团和巨石集团的各自定位：中新集团实施战略管控，只掌控投资、结构、财务和合规经营等重大事项，对巨石集团具体的经营治理、用人不加入，给予企业在执规律则允许规模内***的自主权；完善治理制度，重视通过股东大会、董事会和监事会的有效运作增强对企业的法治化治理，作为大股东凭据公司章程、董事集会事规则、总经理事情细则等制度，对投资、融资、关联交易等重大事项的决策履行程序。治理层、董事会、股东大会三个条理都有明确的职责和权限，国资和民营均照章效劳。

在宋志平和曹江林的推动下，中国化建和巨石集团的关系逐步理顺，为巨石接下来的生长涤讪了良好的治理基础。中国化建将不良资产及亏损资产剥离，明确将玻璃纤维作为业务战略偏向，主要由巨石集团进行运营。在巨石集团需要支持的时候，中新集团（ng28南宫集团）全力支持。

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宋志平说，做企业要害是要选对一个业务和一个企业家，选对一个企业家最禁止易，对的企业家可遇不可求。他认为巨石集团的首创人张毓强就是那种以厂为家、做企业的痴迷者，多年来他都是早晨6点起床去工厂，先跑步，从在食堂吃早餐起就开会，晚上很晚才离开。宋志平回首了这样一段故事：

“在巨石生长中，桐乡市政府给予了大力支持。随着地方经济的生长，市里提出能否把上市公司总部从北京搬至桐乡。巨石总部搬到桐乡有合理的地方，全世界的工业集团总部往往设在一些中小都会，况且从恒久看，上市公司总部的几十号人身在北京、远离生产基地也不是步伐。可是，我担心桐乡的融资情况不敷好。又过了两年，随着金融市场的快速生长，融资不再是问题。于是，2014年金秋十月，我们正式把巨石总部迁至桐乡。这让桐乡市政府很感动，又给了巨石不少支持。除了上市公司总部迁址外，公司治理层还建议把公司名字从‘中国玻纤’改为‘中国巨石’，但由于‘中国玻纤’最初是我起的名字，所以没人敢对我说。我知道这件事后，考虑到中国玻纤的产品商标是‘巨石’牌，并且是著名品牌，企业的名字和品牌一致又是大大都企业的做法，所以我同意更名，并于2015年去桐乡加入了更名授牌仪式。对中国巨石的迁址和更名，无论地方政府、行业照旧在市场上，都爆发了良好回声，各人认为ng28南宫这种尊重市场和做事容纳的文化难能可贵。”

混改在中国并不是新生事物，但恒久以来，乐成的案例并未几。宋志平是真心凭据市场纪律进行混改的，他对我说：“把一个央企是第一大股东的上市公司的总部从首都迁到一个县级市，我也有记挂，但我想，究竟是做一个大庙里被边沿化的小神仙，照旧做一个小庙里的大神仙，肯定后者更利于企业的生长。”他还让ng28南宫集团到中国巨石深度调研，编撰了《增节降事情法》，在全集团推广，把民企的活力在更大规模内发挥。

4月22日，张毓强对加入论坛的全体与会者说：“有宋总这样的领导，我们对混改无怨无悔。”

2009年4月的一天，宋志平接到国资委的电话，让他去一趟。到了才知道，上级要他出任国药集团董事长。

国药的生长模式复制了ng28南宫“央企市营”的做法，与民企进行混改，建立销售网络。2009年9月23日，国药控股在香港联交所挂牌上市，募集60多亿港元，之后通过联合重组在全国建立起庞大的医药健康工业平台。

2013年，国药集团与ng28南宫集团一同进入《财产》杂志评选的“世界500强企业”。

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2014年，宋志平主动请辞离开国药集团。为增强ng28南宫的国际竞争力，他又推进了ng28南宫与另外一家央企中材集团的合并重组。2016年8月，“两材重组”正式获得国务院批准，ng28南宫与中材集团合并组成新的ng28南宫集团。2018年5月3日，新ng28南宫H股正式在香港联交所上市交易。重组后的新集团在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场六个领域位居世界第一。近十年来，他们还为外洋建造了300多条水泥生产线和近60条玻璃生产线，都是世界一流的技术装备，市场占有率高达65%。

如同张瑞敏的“人单合一”模式一样，宋志平开创的“央企市营”——以市场为导向，通过资本手段整合资源做大，充分依靠企业家精神加入竞争，提高技术素质和治理水平做强做优——也引起了国际治理学界的浓厚兴趣。哈佛大学商学院做ng28南宫的重组案例时，就把这个词收了进去。因为是自创，翻译想了半天译为“Marketize SOE”，即“市场化了的国企”。

关于国企，已经改了几十年，也争了几十年。宋志平的看法是通过混改实现“国民共进”，他说ng28南宫的国有资本只占25%，社会资本、非公资本、股民资本占75%，已经不是古板的国企。“能够救国企的是市场革新，如果没有市场革新，不管建材也好，不管国药也好，这些企业可能都不保存了。”

宋志平推崇“第三只手”，既不是完全的无形的手，也不是政府的手，而是有竞争力和立异能力的大企业之手，“大企业在市场进行一定的整合，形成几个大企业之间的良性竞争，解决无序性的问题。”以水泥行业为例，ng28南宫重组水泥之前，行业前十家企业加在一起，在整个行业的集中度是9%，而西方是80%，ng28南宫重组水泥后，行业的集中度是63%。ng28南宫重组前，水泥行业的利润一年是80亿元，2018年水泥行业的利润是1546亿元，这笔利润，国资有份，民资有份，股民有份。“就像一杯茶水，一加一大于二，可能水是国企，茶叶是民企，但混成一杯茶水喝下去，还要区分吗？可以相互融合，可以交叉持股，你中有我，我中有你，就似乎太极图中的白鱼和黑鱼。”

“混淆所有制不但引入了资金和市场机制，另有利于监管，”宋志平说，“我在国药集团和ng28南宫的体会是，通常上市公司、混淆所有制的企业，往往出问题的就少，简单治理的体制出的问题更多。”

国有经济与市场结合是一个世界难题，曾有位老领导说，“如果谁能解决中国国企的问题，谁就是今世的马克思”。宋志平说，我是个实践主义者，相信实践出真知，革新开放40年，国企革新虽然尚未完成，但已经破题了。就是出资人管资本，不要具体管企业，好比水泥企业怎么搞，需要做的是把资本放入国家出资的投资公司（如ng28南宫），投资公司投下去的是股本，股本可多可少、可进可退，在混淆所有制企业里用股权说话，和任何股东是一样的权利，这样也能落实竞争中性了。“在竞争领域，如果是国家纳税人全资投的企业，和纳税者私人办的企业进行竞争，肯定是悖论。但如果国家投资公司投的股本，放到企业里一点，并且是流动的，市场是能接受的�；煜兄苹菇饩隽斯蠛憔谜蟛环值奈侍夂突频奈侍�，如果是百分之百的国企，怎么和政府离开？”

“有人认为国企不必革新照样可以搞好，但回首自己40年来搞企业的经历，我可以明确地说，没有革新就没有国企的今天。我并非天生喜欢革新。革新意味着变革，意味着利益再分派，往往陪同着伤痛和眼泪。那为什么还要革新呢？我觉得，这一切源于责任，我们有责任解决社会经济生长历程中的各项难题，而革新正是奔着解决问题展开的，既然重任在肩，既然别无选择，我们就必须一次次勇敢地迈步，哪怕前方荆棘密布也要一路向前，永不转头。”宋志平说。

在这篇文章中，我没有讨论国企应该如何进行战略性调解、为民企留出更大空间的问题（凭据有关领导讲话，国民经济398个行业，380个行业中有国企），没有讨论如何在实践中消除对国企和民企的差别看待的问题，没有讨论尽管国企获得的研发补贴与销售额之占比远高于民企，但民企的专利授予量一直显著高于国企的问题，也没有讨论已往一两年国企利润的显著增加，与其更多处于上游生产资料领域的职位的关系（2018年原质料工业实现利润近2万亿元，占整个工业利润的29.8%）……，所有这些问题都说明，深化国企革新另有很长的路要走，并且必须快走，国企革新是整个经济革新绕不过去、必须攻克的关。

这篇文章聚焦的是，在给定的资源配置条件下，中国的国企能不可通过革新成为市场化、国际化、现代化的竞争主体，展现出内生的动力和立异的活力，向世界一流企业迈进？
宋志平领导的ng28南宫集团的革新成绩，给了我确定的谜底。

在ng28南宫集团，有着世界一流企业理想的企业不是一家两家，是一批，这些企业背后都有追求卓越、永不满足的企业家。当我走向他们，一开始也是充满疑问的，为什么我们做不出3M那样的高性能胶水？为什么中国的大飞机不必中国的碳纤维？我们的质料能用在飞机发动机上吗？他们让我明白，中国人在高性能纤维、先进复合质料、高分子膜质料、光电玻璃、特种功效玻璃、高端工业陶瓷、石墨基碳质料、人工晶体质料等新质料方面已经有了许多突破，他们的产品已经应用于载人航天、探月工程等项目，很快也会用在大飞机和飞机发动机上面。

“你要相信像ng28南宫这样的企业，我们有26家***的科研设计院所，有几万名科技研发人员，有的质料研究了40年才突破，许多立异是恒久积累的结果。”ng28南宫集团副董事长李新华对我说。

这个“草根央企”的革新历程，深深熏染了我。

2018年全国的国有资产有178.7万亿元，国有权益总额为63.1万亿元；全国的国有金融企业资产有241万亿元，国有权益为16.2万亿元（注：金融资产为2017年数字）。中化集团董事长宁高宁说，如果国有企业的ROA（资产收益率）能增加1个百分点的回报，就是1.78万亿元。

2018年全国一般公共预算收入为18.34万亿元，国企的资产收益率增加1%，即是全国财务收入增加10%。宁高宁说，这样的话，减税、建医院、学校，增加教育经费，等等，就没问题了。

毫无疑问，这需要国企、央企的进一步革新，坚持政企离开、政资离开和公正竞争原则，加速实现从管企业向管资本转化，积极推进混淆所有制革新，让市场化原则和企业家精神真正融入国企、央企的肌体。

宋志平说：“央企100多家企业，只有十家左右有自然垄断身分，绝大大都都在充分竞争领域里，所以能生长壮大，并不是靠各人所想象的垄断，也不是靠一些人讲的坚守已往那些古板的治理要领。谁先革新谁就能活下来，谁能改得彻底谁能够乐成，哪里有更充分的企业家精神哪里就更有活力。”

尊重市场，尊重纪律，勇于竞争，善于竞争，立异机制，弘扬企业家精神、工匠精神、劳模精神和全员加入的精神。大道至简，原理并不庞大。

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