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媒体报道

宋志平：中国式并购与整合

来源：CNBM 宣布时间：2019-04-15

ng28南宫集团董事长宋志平赴十年之约作题为“中国式并购与整合”案例演讲，现场座无虚席气氛十分热烈↓

南宫NG·28(中国)相信品牌力量有限公司

今天特别兴奋来到哈佛商学院和各人一起进行交流，很是谢谢哈佛商学院的安排，很是谢谢鲍沃教授，很是谢谢在座的列位同学和朋友们，各人一起来听我交流。

十年之约是怎么回事？

我和鲍沃教授十年前就约定，他希望我来哈佛商学院进行一次案例演讲。各人知道，我是一名央企领导人，如果专门为了来哈佛商学院进行一次案例演讲不太现实，这次是因为去华盛顿在世界银行作为世界水泥协会主席身份做一场关于气候情况的演讲，鲍沃教授就提议我这次应该完成十年前允许的事情，来哈佛商学院给同学们讲讲ng28南宫生长的故事。我觉得这是很是好的事情，也完成了我多年以前的一个夙愿。我今天来哈佛商学院到得比较早，在整个学院里走了一遭，感受哈佛商学院实在是太漂亮了，列位同学能在哈佛商学院学习真是人生的一件幸事。同时我也觉得波士顿实在太冷了，没想到会这么冷。但今天在这里，感受整个屋子照旧暖意融融，我想今天给各人讲讲ng28南宫的故事，也讲讲我自己的经历。

我40年企业经历分几个阶段？

我学的是高分子化学专业，1979年大学结业来到北京，没想到会被分派到一个建材厂，我觉得是来北京的大门进对了，小门进错了，怎么来到建材了。从那时到现在做了40年，一直做到今天，现在追念起来，当年这个建材的小门也进对了。我从23岁到今年63岁，在企颐魅整整事情了40年，这40年里实际只做了一件事，就是做企业，做ng28南宫，就在这个企业一直做。我的人生经历可以分为几个阶段：

第一段，我在一个工厂事情，这个工厂叫北新建材，现在依然是一家很好的上市公司，全球第一大石膏板公司，去年效益20多亿元，效益很是好。我在那里事情23年，从技术员、销售员，一直做到厂长，厂长做了10年。

之后17年前我到了ng28南宫，ng28南宫是北新建材的母公司，是中央企业，我在这家企业做到现在，做了17年。

2009年到2014年之间，我同时做了两个央企的董事长，既做建材的董事长，又做国药的董事长，我做双料董事长做了5年，我的事情经历或许是这样的。

两个世界500强怎么做出来的？

我每一次进场，无论是在北新建材做厂长，照旧在ng28南宫做总经理，亦或是到国药做双料董事长，都是企业遇到了许多困难，我就进场了，所以我有时候常想这就是人生的宿命。我很羡慕有的人，每次都是锦上添花很是顺利，可我的经历都是从困难做起，我们老讲“一份汗水，一份收获”，而于我是“十份汗水，一份收获”，企业做到今天也整整做了40年。这40年里有什么样的收获，就是做了两个世界500强。

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17年前，ng28南宫收入缺乏20亿元，去年做到3500亿元，国药从我2009年去的时候收入360亿元，做到2014年离开时2500亿元，去年抵达4000亿元。2011年建材进入世界500强，2013年国药进入世界500强，我其时一个人做两个集团的董事长，这是我和两个集团总经理去领奖时的照片，上面这张照片其实很有意义，是一张具有里程碑意义的照片，象征着中国企业的生长。各人知道，29年前中国的世界500强企业只有一家，去年有120家，美国有126家，今年的情况怎么样我还不知道，相信今年中国又会增加几家。

做企业如何乐成的？

已往40年，中国企业爆发了翻天覆地的变革，但这个变革是如何爆发的，这里面的内在原因究竟是什么，其实人们并纷歧定完全清楚。好比我在的企业，各人经�；嵛实�，“宋总是一家央企领导人，他的企业是不是垄断，他的企业是不是靠国家力量去做大？”今天我坦率和各人讲，其实每一次我都是在企业困难的时候进场，17年前，也就是2002年我做这家公司一把手的时候，就在我上任的主席台上，办公室主任跑上来给了我一份文件，是银行冻结公司所有工业的通知单。各人问那时候公司有几多资产，其时这家公司是资不抵债，收入只有20亿元，我是在那样一个配景下做的总经理。通过17年的努力，ng28南宫生长成为一家全球***的建材企业，这是禁止易的。

各人问，“您是怎么做到的呢，怎么才华有这样的乐成？”我想和各人说，其实得益于这些年的革新。有时候各人会问，“企业怎么生长起来的？”许多人说是得益于吃政府的偏饭，其实并不是那样。中国不少国有企业在第一轮进入市场的时候打了败仗，跌得鼻青脸肿，不少企业在市场竞争中倒下了，大宗员工成为下岗职工回抵家，经历了一场很是严酷的市场化革新。在这种严酷的市场化革新中，也有一些企颐魅站立起来，勇敢地迈向市场，成绩了今天一些生长很好的国有企业。ng28南宫国有资本只占25%，社会资本、非公资本、股民资本占75%。我常和各人讲，其实能够救这些企业的是市场革新，如果没有市场革新，不管建材也好，不管国药也好，这些企业可能都不保存了。为什么和各人讲这些，因为一些媒体、专家其实并不完全了解这其中的历程。前些日子，我和世界银行一些专家也讲过这些原理，中国国有企业能活到今天，能够生长壮大，完全是因为革新。

各人喜欢水泥吗？

我问在座各人，“各人喜欢水泥吗，各人了解水泥吗？”你们都笑了，看来不怎么喜欢，也不怎么了解。其实17年前我也不喜欢水泥，因为之前我在北新建材是做新型建材，做石膏板的，我其时阻挡多用水泥，觉得应该多用些新型建材，少用点水泥，还写了有关文章。但命运很有意思，偏偏让我到ng28南宫做“一把手”，ng28南宫做什么呢？建材领域里***的行业是什么？各人异口同声说做水泥，宋总就是要做水泥。我是被各人倒逼着做水泥的，从不喜欢到喜欢，一下子做成了世界水泥大王。

前天我在世界银行给世行官员们演讲时提到，“不管你们各人喜不喜欢水泥，横竖我现在很热爱水泥，因为水泥是一个好工具。”人类制造铜有4000多年历史，制造铁有2500年历史，制造水泥却只有180年历史，180年前其实没有水泥。你去看巴黎的建设是用石头的，没有水泥；圣彼得堡这样的都会也是没有水泥，是用石头垒起来的；中国故宫也没有水泥，是用砖头垒起来的。但水泥发明180年以来，为我们都会的基础建设提供了巨大支撑，或者说今天如果没有水泥，无法想象我们中国的生活和都会建设会是什么样。因为美国的建筑用不少木材、钢材，但在中国我们大宗使用水泥，因为中国的木材未几，铁矿砂也主要靠进口，但做水泥用的石灰石各处都是，中国是富煤国家，煤是烧水泥的主要燃料。中国革新开放以来的建设基本是靠水泥，好比港珠澳大桥的建设、深圳等这些都会的建设都离不开水泥。去年全球使用水泥41亿吨，中国用了22亿吨，如果离开水泥，今天我们的建设将寸步难行。

今天我们讲“一带一路”，其实“一带一路”建设首先要做的照旧水泥，“一带一路”要做的有两件事，一是都会化，二是工业化。无论都会化照旧工业化都需要基础建设，我们讲“要想富，先修路”，这些都要靠水泥。已往我们常讲“戎马未动，粮草先行”，“一带一路”建设的“粮草”是什么？就是水泥厂。适才各人看到地图上那么多水泥厂就是由ng28南宫建设的，也就是说在“一带一路”之前，ng28南宫结构了大宗水泥厂，这就是ng28南宫所做的事情。

讲完企业和我个人情况之后，各人自然会想到一个问题，这家17年前收入只有20亿元、名不见经传的小公司，是如何成为世界水泥大王的，究竟是如何做到的，期间爆发了什么样的事情？我在这里和各人分享一下这方面的内容。

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一、时代配景：从缺少经济到过剩经济

首先，我想讲讲有关中国经济和市场化的历程。40年前中国是缺少经济，水泥每年的产量只有7000万吨，不到1亿吨。随着革新开放40年的生长，到今天中国险些所有行业都泛起过剩，水泥也一样。我适才说中国去年卖了22亿吨水泥，可各人知道中国水泥的产能是几多？是35亿吨，过剩了这么多。其实不可是水泥，中国许多工业都是这样，也就是说以前我们老讲“后工业化”，其实我们不知不觉已进入“后工业化”时代，险些所有制造业都过剩，水泥就更为严重。水泥这种产品属于短腿产品，不适合远程运输，合理运输半径约200公里；不可存储，存储期只有3个月。如果过剩，就会带来一系列问题。我刚当ng28南宫总经理的时候，许多人让我去做水泥，其实我之前并没有做过，但我认为各人说得对，应该去做水泥。我去准备香港上市，资本市场问到，“宋先生，您真的要做水泥？”我说，“我要做水泥”。各人就说，“第一，您做水泥，公司有钱吗？第二，宋总懂水泥吗，凭什么做水泥？”其拭魅这不可是各人体贴的问题，也是我内心经常问自己的问题。水泥是重资产投资，任何一个水泥厂都需要10-20亿元的投资，其时那样一个穷困潦倒的企业如何去做水泥，这就是我面对的问题。

但我看到中国水泥行业“多” 严重过剩、“散” 集中度很低、“乱”无序竞争的现状，这就为我们提供了做水泥的时机，就是厥后联合重组的时机。上世纪初，美国钢铁有2000多家，其时也是打乱仗，和中国水泥行业差未几，老摩根先生提倡了重组，重组了美国65%的钢铁。在那种情况下只能去重组，一定要有人振臂一呼，联合起来才华解决问题，这也是企业生长的时机。全世界大大都大企业都是靠一路重组生长起来的，但在中国还不可简单用“并购”这个词，中国人不喜欢听到“并购”，一般人会认为“你怎么把我并购了”，所以我们找了一个合适的词，叫“联合重组”，我们重组每家企业之后，都会说要强强联合，用这种各人情感上容易接受的要领。

市场竞争是有效率的，但市场经济又是过剩经济，市场经济并不是完美的。市场经济是我们现在选择的一种要领，由于市场经济的无序和过剩，已往我们接纳过计划经济，但计划经济酿成了缺少经济，因为效率很低，所以我们回过头来又选择了市场经济。

二、必由之路：以大企业之手整合市场

市场经济有一特点，一定是过剩的，围绕过剩该怎么做？我们以前接纳的是凯恩斯主义。我们用投资来拉动，不绝地来消纳过剩的量来满足充分就业，让工厂不要倒闭。我们讲“三架马车”，投资、出口和消费，“三架马车”中只有投资政府说了算，只有投资来得最快。已往这么多年，经常是“面多加水，水多加面，然后再去加水，再去加面”，我们的盆就这么大，终于有一天盆里的面和水都加满了，手都进不去，这就是今天的现状。供应侧结构性革新就是要拿出来一点面和水，手才华下得去，才华和洽面。我们有时也讲，市场经济有一只看不见的手在后面利用，政府是看得见的手。市场出了问题，既不可简单靠看不见的手，也不可让政府直接下场去做，那么由谁来做？就应该用大企业之手，由大企业在市场进行一定的整合，形成几个大企业之间的良性竞争，解决无序性的问题。

工业有两种，一种是效劳型和普通制造型的，这些在竞争中比较成熟，比较理想；另一种是基础原质料，像钢铁、煤炭、水泥是重资产投资，占有大宗资源的行业，让它们恶性竞争，关掉钢铁厂、煤矿、水泥厂，是比较大的一件事情，因为会影响到银行、会影响到就业、会造成资源和资产的巨大破坏。那怎么解决呢？最好是大企业卖力任地把它们联合起来，让产能有序退出，这样可以包管银行的贷款，减少工厂的倒闭。全世界大的重组，银行都站在后面。我们每次的重组，银行也都会很是兴奋给我们站台，为什么？因为不这么做，那些小工厂贷银行的款会颗粒无收。宋总来了，愿意重组，愿意担负这些贷款，愿意今后慢慢送还这些贷款，银行自然很是兴奋。全世界大的重组，都是财团银行在后面支持，大企业的职能就是要在行业无序竞争和太过竞争中资助市场解决问题。市场竞争是一个好工具，但并不是所有竞争都是好工具，良性竞争才是好工具，恶性、无序、太过竞争是坏工具，因为它会造成秩序的破坏。

ng28南宫在整个水泥行业起到这样的作用，ng28南宫重组水泥之前，水泥行业的集中度是9%，什么是集中度，我们讲R10就是指前十家企业加起来的市场占有率。当初中国水泥行业的集中度是9%，而西方是80%，集中度很高。ng28南宫重组水泥后，中国水泥行业的集中度是63%，虽说和西方相比还相差许多，但与之前的9%相比，却有很大提高，减少了无序竞争。ng28南宫重组之前，中国水泥行业的利润一年80亿元，去年利润1500亿元，这就是重组带来的社会效益。中国用40年时间走完了西方上百年走过的路，把西方市场经济所有的历程都快速演了一遍，包括过剩、重组、关闭工厂。现在我们的供应侧结构性革新，第一条就是“去产能”，去产能怎么去，就是要关闭工厂；那么由谁来关，私营企业关一个，它们怎么能蒙受，由大企业重组企业关掉其中一部分，这就是基本的逻辑。实际上今天中国的供应侧结构性革新，不可是去产能，还包括行业要自律，不要盲目兵戈等等。

三、深化革新：混淆所有制“四两拨千斤”

各人也有人问，“宋总是怎么做的，究竟用什么步伐去重组，钱从哪儿来？” 重组之前各人问到，“宋总，您要重组，钱在哪儿？”，重组历程中许多人问，“宋总，您有钱吗？”，直到今天，另有人问我，“宋总，您借了几多钱？”因为没有钱做不了这些事，因为重组水泥需要花太多的钱。那么我用了什么样的要领呢？我用了一种资本上混淆所有制的要领，也就是企业做起来是用资源上的重组，资本上用了混淆所有制。

适才开始时我就讲到，ng28南宫国有资本只有25%。这25%照旧这17年企业赚的钱，因为17年前企业没有资本，这17年赚了500亿元，然后又吸收1500亿元社会资本，有了2000亿元，这2000亿元又配了一些贷款，形成了ng28南宫6000亿元的总资产，我是这样做的。各人问到，“ng28南宫是如何把这些民营企业引进来的，民营企业都这么精明，凭什么跑到你这儿来？”我也要回覆这个问题。我其时到ng28南宫当“一把手”，在主席台上接到的就是银行冻结资产的通知书，有时现实比戏剧还要戏剧化，编电视剧都很难想到这样的情景，只有现实中才华爆发。我也在想央企究竟该怎么做，苦思冥想，想出四个字“央企市营”，这四个字把企业给救了，解决的是企业生长的事情。

虽然ng28南宫是一家中央企业，可是在充分竞争领域的国企，你做得好，乐观其成；你做得欠好，就被市场淘汰。这样的一家企业，唯一的门路就是要迈向市场。各人一定会问，“央企市营”是什么内容呢？

“央企”是指作为一家国家企业，担负着经济、政治和社会责任。“市营”我其时想了五条：第一，混淆所有制，要进行股份制革新，要吸引社会资本；第二，规范的公司制；第三，推行职业经理人制度，不然没人好好干活；第四，建立很好的内部机制，这方面要学民营企业；第五，按市场规则公正竞争，也就是我们今天讲的市场竞争中性原则，这是我在17年前想的，ng28南宫是一家央企，愿意在市场中和民营企业、外资平等的竞争，不要等靠要，不要吃国家的偏饭，要靠自己的本事，不然赢了各人说是靠国家，输了各人说活该，国家企业他还输了，总之怎么也欠好。现在“竞争中性原则”这个词很热，国企要竞争中性，其实我17年之前就凭据这个思路去做的。《财产》杂志听到了这件事情还采访了我，我系统给他们讲了什么叫央企市营，为什么央企要市场化经营。

2013年我在成都的财产大会上有场对话，主持人史蒂芬·罗奇先生现在是耶鲁大学的资深教授，已往是摩根斯坦利的首席经济学家，那场对话叫“国企和私企”，这在其时是很敏感的话题�；购寐奁媸且桓鏊枷爰�，他上来就问我，“宋先生，我想问问您，你们中国的国企现在做得不错，还很有活力，是不是得益于20年前那场上市革新？” 我说，“罗奇先生，您的问题就是谜底，我们20年前被逼无奈，其时就是为了找钱去上市，可是没想到上完市以后深深改变了我们内部的体制，我们从已往国有企业酿成一个上市公司，酿成一个民众公司，酿成了一个有社会股东、有股民的公司。”

上完市以后我说了一段话，说起来是1997年北新建材上市的时候，其时媒体广泛地登，宋志平讲“上市妙不可言，但上市苦不堪言”。

妙不可言是什么呢？突然拿了一张支票，这么多钱历来没见过，我用小数点去数，数完以后我说给我复印一张，我要留存下来，我没见过这么多钱；我又说了一句话，“希望十年以后我再发一次股，后面能多一个零。”有些话又被我言中，过了十年，ng28南宫在香港上市的时候就在后面多了一个零。为什么我讲“苦不堪言”？因为上完市后，股民进来机制就要改，不可像古板国企那样，这个机制改也禁止易，古板的国企要酿成一个满足于股民要求的国企，要进行脱胎换骨的改变。不知道你们是否定真理解过什么叫脱胎换骨，如果手上有一个小伤口，我们都受不了，还要脱胎，还要换骨，确实很难受的，所以我讲苦不堪言。恰恰是苦不堪言，经过了这样的历练，企业实现了凤凰涅槃式的新生，企业市场化了、上市了，被混淆所有制了，这个经历对国企来讲很是重要。

说到怎么做ng28南宫，我就想起在北新是怎么从那么困难中活过来的，第一件事就要去上市，我说ng28南宫要上市，我的同事都觉得，“宋总今天是不是吃错药了，今天怎么想起上市？”我有天上午在办公室读了一张报《21世纪经济报道》，其时是比较前卫的报纸，我订了一份每天看，那时候没有太多生意，资产被法院冻结了，百无聊赖就看这个报。突然一翻发明里面有一条消息很好，讲到可以把海内的A股和一些赚钱的资本打包到香港上市，我一看这真是好时机，我就想要上市。我通知下午要开会，要开领导班子会，我说时间怎么还不到，上午一个人在屋里踱步，想到终于有了一个好主意。下午我给各人开会，发明所有的同事都很奇怪地看着我，我说我知道你们为什么这么看我，因为你们没有人相信我们能在香港上市，可是我特别相信我们就能在香港上市。为什么？现在中国看法在全世界热得很，1997年我去过达沃斯，达沃斯其时有表决器，说未来十年经济热点是哪儿，我们就表决，90%以上就是看中国，我印象极其深刻，也就是全世界资本都看好中国，这是2004年我要上市时的配景。

上市就要去找投行，一说上市，投行都很踊跃，来了以后很兴奋，但看过公司财务报表都走了，他们说，“宋总要上市，似乎上不了”，好禁止易找到摩根士丹利，摩根做到中途也不来了。那个时候我们有一个上市班子，我每个月就要给他们讲一次话，就像今天和各人这么讲话一样，我说，“我们肯定能上市，香港那些上市公司我了解，我们上完市在那里面不是最差的，最起码是中等甚至偏上，我们缺的只是那张门票罢了，我们的任务是拿到这张门票。”果真像我想的那样，我们到香港上市受到热烈接待，因为各人觉得中国经济正在快速生长，ng28南宫的看法不得了，ng28南宫宋志平讲一个故事，说要酿成世界水泥大王、要重组中国的水泥，所以各人就都举了赞成票，公司股价从刊行价2.75港元，最高价格涨到39港元，各人都支持，拿到钱之后就去收购。

有一次我在新加坡碰到一个投行卖力人，他说，“宋总，您挺有意思，先给我们讲故事，然后您公司的股票就升了，升完以后就发股票，回到北京就去完成您的故事。”我说，“您讲得很对，我就是这样的，这有过失吗？”我回到香港和另一家投行卖力人讲，我这一次到新加坡有一个人问到我这样的事情，香港这位投行卖力人和我说，“宋总，您讲得很对，就是这么做，资本市场就是这样，各人买的是好的看法。”可是，我拿的那点钱和收水泥比究竟照旧杯水车薪，只是“药引子”，怎么做呢？我要收购那么多的水泥厂，没有那么多钱，就想照旧混淆，让收的这些民营企业留一点股份给他们。

我其时正读一本书，是奈斯比特的《意见》，《意见》里有一个看法，要厘革必须端出“牛肉”来，也就是说你要厘革，利益是什么？我想我要收购这么多民企，我有什么利益给他们呢？我必须先想清楚了再去讲。我想清楚了“牛肉”是什么，我有“三盘牛肉”：

第一，公正订价。虽然我是国企，你是民企，我不但不欺负你，还要给你点溢价。我有一个“老母鸡”理论，如果这个鸡下蛋，我会多给两个月的鸡蛋钱，后面下的蛋就归我，这就是我的简单理论。如果是公鸡、肉鸡，那就得斤斤盘算，但如果我收的是老母鸡，就用不着非要这样，所以公正订价，让各人觉得舒服。第二，给民企留30%的股份。以前你是100%，可是你打恶仗，像浙江这个地方，水泥从每吨400元打到200元，人人都亏损。可是我和你相助，虽然你只留下了30%的股份，但一方面你拿到许多钱，今后还会分到许多钱。想想是这个原理，与其100%老赔钱，不如30%赚点钱。第三，职业经理人。这些人做水泥做了一辈子，给他许多钱，他去干什么呢？所以我说，“你们都留下来，做ng28南宫的职业经理人”。其时也有人问我，“您收这么多企业，哪儿有那么多经理？”我说，“一切皆来源于市场”，他们就都留下来了。

这“三盘牛肉”第一次试谈是在杭州，杭州西湖旁边有两个宾馆，一个叫刘庄，一个叫汪庄。因为汪庄湖边有个漂亮的茶�，所以我选择了汪庄，就把其时浙江做水泥的“四大天王”都叫来，和他们品茗，从早晨喝到晚上，终于把他们都说服了。因为其时他们正在兵戈，兵戈的历程中，其实外方许多人也看好这件事，也都给他们伸出了“橄榄枝”，有的交了定金，有的已经入场做尽职视察了。我和他们讲了一个原理，你们四个竞争，现在要请四个“雇佣军”来，他们进来还兵戈，不如都跟我相助，联合起来你们就不兵戈了，另有我这“三盘牛肉”多好啊。最后整整谈了一天，各人就接受了我的看法，各人觉得宋总讲得对。有一位原来第二天要去马来西亚签协议的，马上出去打了个电话，把机票退掉了，我一看，这个步伐真是不错。这就是“汪庄谈判”，这在ng28南宫行业里是个有名的故事，因为这个谈判直接促成了ng28南宫水泥行业的重组，大规模的重组今后就开始了。

有一次，一位原建材局的老领导在飞机上对我说：“志平，我这一次去南方，各人说不可见到宋志平，如果见到宋志平，他跟你说20分钟，你就得随着他走。”我说：“我也不是神仙，他们也不是小孩子，给块糖就随着我走，一定是嗣魅这个事情是对的，并且说到了他们的心坎上。”我的重组其实就是这个要领，就是一个互利多赢的要领。我们重组了上千家企业，到现在有9个区域性的水泥公司，有5.3亿吨水泥，形成了世界***的水泥公司。去年我们赚了不少钱，像我们的南方水泥这家公司税后利润赚了100亿元，各人想想做什么生意能税后利润赚100亿元呢？各人现在讲得多的互联网新经济，其实，实体经济做好了，效益也会蛮高的。就像水泥，各人都忘了它，没想到一个公司一年就赚了100亿元。

我讲这个故事，是因为我在重组里面用了混淆所有制�；煜兄剖歉龊霉ぞ�，现在中国正在开“两会”，这次“两会”李克强总理报告里写的是“积极稳妥推进混淆所有制”，去年写的是“要稳妥推进混淆所有制”，前年写的是“要大力生长混淆所有制”，中国的词汇真的极其富厚。但今年比去年多了“积极”，去年叫“稳妥”，“大力生长”就是要加速，“稳妥”就是要放慢速度，要慎重。今年在“稳妥”前面又加了个“积极”，说明只稳妥不可，还要再快点搞。我是做混淆所有制的先锋，2014年中国推行混淆所有制，国家选了两个试点企业，一个是ng28南宫，一个是国药，这两家企业都是我做的混淆所有制，国家试点恰恰选了这两家公司。

我写了本书，叫《国民共进》，我认为不应“国进民退”，也不应“民进国退”，混淆所有制是国民共进。为什么，因为关于国有经济和市场经济怎么融合，其实以前没有找到要领，在全世界规模内各人始终在探讨这个问题，西方国家没有一个国家没搞过国有化运动的，也没有一个国家没搞过私有化运动，各人围绕是国有照旧私有都多次摇摆。好比法国密特朗时代是搞国有化运动，厥后右派上台搞私有化运动，搞来搞去，现在有50多家国有企业，其中有一半20多家是纯国有，做公益包管事业的；另有20多家是混淆所有制的。好比雷诺公司，国家有25%的股份；好比法国燃气公司，国家有36%的股份。我问过法国国资局局长，我说，“你们为什么搞混淆所有制企业，都私有化不就行吗？”他说，“我们国家也想赚点钱。”我想这和我们国资委的想法差未几，要让国有资产保值增值。尤其中国是社会主义国家，希望“两个绝不摆荡”，西方人很难理解，为什么要“两个绝不摆荡”。中国人的古板文化，从《老子》《易经》开始就是辩证法，《太极图》阴阳结合，《太极图》一个白鱼，一个黑鱼，画到一块儿很和诣，并且结合得很完美，中国人明白这个原理。“两个绝不摆荡”，搞民营企业绝不摆荡这比较好办，搞国有企业绝不摆荡，究竟怎么搞？保存一个怎么搞的问题。

国有经济与市场结合是个世界难题。以前有位老领导讲过，“如果谁能解决中国国企的问题，谁就是今世的马克思”，意思这是很难的一件事。可是中国革新开放40年，我认为这个题被破解了，明白了究竟国有经济怎么和市场结合，也就是我们现在搞的“三段式”。第一，国资委管资本，不要管企业，出资人管资本；第二，ng28南宫是投资公司，管股本；第三，ng28南宫下面这些水泥公司怎么搞，用混淆所有制，把资本放入国家出资的投资公司，投资公司投下去的是股本，股本可多可少、可进可退，在混淆所有制企业里用股权说话，和任何股东是一样的权利，这样混淆所有制企业也就竞争中性了，把问题给解决了。中国的混淆所有制其实是个好工具，解决了国有经济在市场中的方法。如果是纯国有企业，在市场里就会有问题，因为在竞争领域里，如果是国家纳税人全资投的企业，和纳税者进行竞争，肯定是悖论。但如果国家投资公司投的是股本，放到企业里一点，是流动的，市场是能接受的。各人知道新加坡的淡马锡，是个国有投资公司，在全世界都有投资，没有人说它投的公司是国有的，并且是竞争中性原则。所以我说混淆所有制真是个好工具。

混淆所有制还解决了国企恒久政企不分的问题，如果是百分之百的国企，怎么和政府离开？我觉得就分不开。如果是混淆所有制公司，是一个上市公司，因为上市公司是有股民、是有非公股份的，企业有了独立性，这解决了我们恒久以来解决不了的政企离开。混淆所有制还解决了真正把市场机制引入到企业里来的问题，已往我们老说要革新，国企要引进机制，可是引不进来，混淆所有制就可以把民营机制引进来，就可以把市场机制引进来，就可以做得很好。好比说云南白药，前两年在改制的时候，云南国资委占45%，民营企业新华都占45％，另有一家民营企颐魅占10%，云南国资委和新华都轮着做三年董事长，机制是凭据市场化做的，不是凭据国有企业做的，完全是一种市场化的做法，这就把问题解决了，只有混淆所有制才真正能够解决国有企业机制的问题。

今天看中国的国有企业，西方人看不太懂，为什么看不太懂，因为他们照旧把中国的国有企业当成40年前的国有企业，当成了已往西方人脑子里的国有企业。其实中国的国有企业变革很大，央企共有96户企业，70%的资产在混淆所有制的企业，混淆度很高。虽然一些公益包管类的企业倒也没有须要非得用混淆所有制，在西方他们也是按国有的在做，这些企业不以盈利为目的。好比，北京公交公司，每年都要靠政府补贴，谁愿意投资？只能是政府做这件事。因为60岁以上就可以免费坐车，这就属于公共包管性的，这样的企业要归国家所有。充分竞争领域的企业如果国家愿意做就可以搞混淆所有制，这个步伐是找着了。但找到这个步伐，中国用了40年的时间。为什么西方人不必？因为他们嫌太麻烦了，他们认为既然国有企业的效率低，那就私有化，简单操作。

我前年到德国柏林，柏林的议员和我说，“宋总，我们90年代全搞私有化，现在发明不可，最近我们柏林和汉堡把铁路、发电厂、自来水全收归国有了。”我说，“为什么？”他们说，第一，这种企业都不大盈利；第二，还要确保质量。柏林的自来水供应系统都是一百年以前修的，现在还得国家好好做好，公益包管类的可能照旧要国企做。中国北方有的都会冬天的时候，经常有的供热公司就晚烧几天暖气，早停几天，烧暖气的温度也烧不敷，也是类似的问题。我也和政府建议，其实公益包管类，这些需要补贴的企业，纷歧建都要市场化，只能国家背着。可是充分竞争领域的企业要搞混淆所有制，大可不必纯国有。ng28南宫就是这种做法。混淆所有制是个好工具，解决了国有经济进入市场的方法，解决了国有企业引入市场机制的要领，罢了往这么多年我们就是这么做的，我是个实践主义者，我相信实践出真知。

四、整合战略：“道”与“术”的结合

各人也会体贴，“宋总弄了那么多的企业，您是怎么整合的？”我做得照旧不错的。一般来讲，做了这种重组，乐成率并不是很高，因为重组有文化的问题、有整合的问题，是很庞大的事情，整合起来并禁止易。ng28南宫是怎么把它们整合起来的？我们进行重组也是有自己的一些逻辑。ng28南宫重组有四个原则：

一是切合集团的战略，不是所有企业都要。水泥运输半径短，一般是做区域性整合。好比北京，那里并没有我们的水泥厂，那里有金隅。安徽也没有我们的水泥厂，那里有海螺。我是选择那些水泥厂多、群龙无首、没有领袖的地方提倡重组，我们占60%-70%的市场占有率，就有了话语权，就有了订价实力。

二是重组的企业要有潜在效益。重组的时候可能不赚钱，但重组以后确保能赚钱，并且要赚许多钱，要研究确定切合条件才决定做。一定要收“下蛋的老母鸡”，如果它不下蛋，收了它怎么办？

三是一定要有协同效应。好比我们在徐州有个工厂，是两条日产5000吨的线，海螺在旁边建了条1万吨的水泥线，我们两家企业就兵戈，水泥价格从每吨400元降到200元，都不赚钱。我说，“要么你收了我，要么我收了你。”最后我们收购了海螺，收购后的下半年很快就把溢价的钱赚回来了，因为不恶性竞争了，水泥从每吨200元合理回归到300元。实际上细想一下，提倡收购的人可能会付的钱比较多，比别人贵，但收购之后价格一定要恢复，如果价格不恢复，收购就失败了。所以对收购者来讲有两个死穴，一是收购之后价格不涨，花了许多钱怎么办？二是收购以后旁边又建了新工厂，收不完，在中国会这样，刚收完山前的工厂，山后又建起来了，等把山后的工厂收了山左又建了，山左的收完了山右又建了，可是等都收完了，这个地方只需要一个水泥厂的量，怎么办？这也是我经�？嗄盏氖虑�，还好现在国家开始限制不让新增，这是比较好的事情。

四是要防备危害。做生意就有危害，我以前写过论文，叫《怎么能够防备危害》，你们在哈佛念书，都知道危害是客观的，做企业危害和利润是同时保存的，是双刃剑，或者说利润是平抑危害的边际。如果在香港、美国发股票，招股说明书有100页的话，或许会有15页左右危害描述，如果里面没有危害描述，没人敢买你的股票，但危害写太多，100页里写30页的危害，别人也吓坏了，要尽量披露知道的危害。收购是有危害的，可是我提出危害要可控可担负，一旦危害泛起要可控可担负，不要火烧连营，泡沫大了容易爆炸，不要泛起这种危害。我们的危害应该是有限的危害，并且锁定切割的要领是什么，一旦泛起危害立即切割，有防火墙，立即断掉，若爆炸也只能爆炸一个，不可都爆炸。

另有重要的一点是重组进来的企业要接纳集团的文化。这是底线，重组历程中什么都可以讨论、都可以研究，讨价还价也能研究，可以让利，可是有一点不可以讨论，那就是文化，要进来就都要接受ng28南宫的文化。在文化上不可乱套，不可一人一个号，一人一个调，这是做欠好的。各人都要接受企业的焦点价值观，在这个问题上我们不让步。任何企业进来以后，都得挂上ng28南宫的牌，带上ng28南宫的LOGO，体现认同，这些很重要。如果这个问题不解决，那就是一帮散兵游勇，做不了事。有许多人问我，“宋总，您收的这些企业里都是些什么人？他们会不会都是一帮土豪？他们是不是都是是非枪配着，衣着长袍马褂进来了？”我说，“不是，你们可以去加入我们企业的年会，他们在底下坐得整整齐齐，都做条记。”为什么，因为做水泥的都是亿万富翁，都不是小民营企业，并且都经过市场历练，都是年富力强。在美国，各人知道纵然腰缠万贯还愿意做职业经理人，还愿意做政客。在中国，他们突然发了财，有许多钱，愿不肯意做职业经理人呢？这是我最初的问号，也是我做的实验，我发明中国人和美国人没有区别，尽管他们赚了许多钱，他们还愿意踏踏实实做职业经理人，他们还愿意6点钟起床、晚上12点再回家，他们礼拜六、礼拜天还在工厂事情，并且他们招待客人有时候都用自己的信用卡，他们来上班开的是自己的疾驰和宝马，“带枪加入革命”，并且也很积极，我觉得这很好。文化很重要，所以重组每个企业时都要谈文化，谈文化时我都做一个同样的事，把我的司徽摘下来，亲手系到他们西服上，这是我一个习惯性的行动，体现他们接受了ng28南宫的文化，这很重要。

虽然ng28南宫还做了一系列整合事情。刚刚做南方水泥的时候，南方水泥就是我刚刚讲的浙江重组，2007年9月份在香格里拉召开建立大会，习总书记其时是上海市委书记，可是他已经到北京了，准备十六大，他给我们写了一封贺信，上海市委领导现场宣布，这个贺信写得很是好，言简意赅，今天看来很有穿透力。各人看看他写得很是之好，他说，“祝你们实现战略整合的既定目标，为国企的革新生长不绝探索新路，为增进区域相助、联动生长做出更大的孝敬”。习总书记在上海主政七个月，我听说他只写过两封贺信，其中就有给我们的贺信，他很支持我们的水泥重组。

各人说，“宋总，您有没有遇到过问题？”我说，“遇到过。”2007年重组南方水泥，ng28南宫的股票涨到39港元，2008年金融�；�，先从美国的次贷�；枷砣�，我们的股票从39港元降到了几多，各人能想到吗？1.4港元。香港有份报纸报道，如果明天ng28南宫的股价降到0.5港元，这家公司就会崩盘。我其时压力也很大，可是我那时候上班去，笑着面对各人，我说，“我们公司会赚许多钱，这是有人在卖空我们，你们不要太在乎。”我女儿是做投行的，她和我说，“爸爸，您不要太难过，您上市的那一天就应该有思想准备，39港元也是市场给的，1.4港元的这种可能性，也会有更低，您也得认，因为公司上市了，您决定上市那一天就应该有这样的思想准备。”我发明我的女儿比我还市场化，比我还懂资本市场。虽然我们厥后的股票又涨上来了，许多人1.4港元买入赚了不少钱。但那时候风声鹤唳，我干点什么呢？我就把干部们都召集起来，搞治理整合。外面雷声隆隆，我们屋里书声朗朗，这段时间我们也干不了什么，基建停了，股票也跌成那样，我们的干部集中起来，学习怎么治理整合，学习企业治理的要领。ng28南宫推出了整合的“八大工法”“六星企业”，这是我们企业内部的武功秘籍，不出书，都是让干部们学的，如果在座的各人有需要，可以给各人。我给各人举两个例子。

例子一：价本利

你们学的是“量本利”，什么叫“量本利”？多卖产品能降低每一个产品的牢固用度，从而取得利润。但在过剩经济的情况下，生产10万辆汽车能卖出去，生产20万辆汽车不但卖不出去，另有10万辆放在库里，不但没有真实地降低每一个产品的牢固用度，还压了大宗的流动资金，所以在过剩经济的情况下，“量本利”就失效了。你说去压价，今天把价钱压下来，明天对方抨击也到了这个价位，两天之内在一个低价的情况下，照旧这种供销关系，因为没有价格弹性，水泥没有价格弹性，所以这种步伐做不下去了。怎么办？我们就做了一个“价本利”。什么叫“价本利”，就是在价格稳定的情况下，降低本钱取得利润。各人说价格我们怎么定得了？价格是客观的，市场给定的，这其实也是个迷思。德国作者赫尔曼·西蒙写了《隐形冠军》，还写了本书叫《订价致胜》，他认为企业必须关注价格，所以我们提出了“价本利”。在价格一定的情况下降低本钱，而不要盲目降价。在金融�；⒃诠５那榭鱿�，不要盲目放量降价，因为量是放不了的，每个人都在这样想，最后量照旧那样，只是价格每天都纷歧样，所以要减产保价，减一定的产量，保住价格。在这个时刻，如果降5%的价格，会损失20%的利润，企业可能就亏损。如果减20%的产量，可能只损失5%的利润，企业另有微利，可以度过最困难的时光。你们会做模型，算算是不是这样。赫尔曼·西蒙给1万多家企业做咨询，帮着赚了不少钱。

ng28南宫水泥现在产能利用率只有60%，我和干部们讲，我们要快乐生产，多放点假，春节的时候放一个月，五一的时候放半个月，十一的时候放半个月，让我们的工人和教授一样，快乐地生活，干嘛非让各人年三十还要上班，我们已往因为是缺少经济，所以那样做，现在是过剩经济，还要让各人那样做有什么意义呢？以销定产，市场需要几多我们就生产几多。丰田的要领叫“零库存”，十几年前我专门去过丰田，我去年到丰田去一看，丰田照旧这个步伐，看板治理、零库存。丰田汽车的零部件是没有货仓的，就在生产线旁边，我预计有一个或许五六米宽的长条形地方，这个地方存放2小时的备件，然后装置好的新汽车直接开到口岸卖出去，它没有任何库存，也是以销定产。这是我经常给各人讲的，改变各人的经营思路。

例子二：“三精”治理

一是“组织精健化”，讲的是减层级、减机构、减冗员，我们央企这几年其实一直在做。去年民企遇到很大问题，是因为两个原因，一方面是去杠杆、抽水。因为我们的水里有这么多鱼，这么多水，不管这个水是怎么流进来的，影子银行照旧表外，总之这么多水养了这么多鱼。现在说不可，这个水是违规的，要抽点水出来，那鱼怎么办？所以你就发明去年出了问题，所以就把去杠杆酿成了稳杠杆，还要帮各人度过难关。另一方面是民营企业由于有了影子银行，有表外提供资金，民营企业也犯我们国有企业以前常犯的过失，脑子热就膨胀，要典质、要贷款、要扩张。国有企业为什么去年还可以，因为最近这几年，李克强总理一直在要求国企瘦身健体。瘦身健体有三件事：首先是压缩层级。前几年个体企业最多的层级是几多级？我想你们没有一个人能猜到，10级以上，到了第10级谁管得了。各人做过游戏传话，宋志平讲1，传到第10个人，肯定成了100，或者成了0.1，所以必须减层级。其次是减家数，因为企业太多了，子子孙孙无穷匮也，天晓得你有几多企业。我一到地方去，各人都说，“宋总，我是您的部属，我说是哪一部分？是国药照旧建材？”回覆是建材，我说是建材哪一部分？是水泥、新型建材照旧什么？太多了。所以三精治理，减层级、减机构、减冗员，企业必须精健化，ng28南宫做到了，企业层级现在是4级，企业个数减掉了400个，冗员也减了不少。

二是“精细化治理”，就是降本钱，提质量，增品种，这是眼睛向内的。我们学治理，MBA学院里教各人都是治理课，我是中国MBA指导委员会三届委员，第二届、第三届和现在的第五届，我还在做。全国MBA指导委员会一共有37位委员，34个是学院派的，像北大光华，清华经管的院长等等，还找3个企业家，我就是其中一个，做了15年，所以我比较了解MBA的教学。我也在北大光华和国发院这两个学院讲课，我也是他们的教授，每年上一次课，我比较了解咱们学治理的。

三是“经营精益化”。我为什么提出这个问题，因为我们许多企业的领导，包括学治理的，大部分教给各人的是眼睛向内的治理，是讲效率。就如德鲁克讲的，治理是正确地做事，目标是提高效率；经营是做正确的事，目标是提高效能。他说的效能实际就是效益。我们做企业，一把手最重要的就是要赚钱，如果赚不到钱，这个经营者基本是不乐成的。我们到这儿来学MBA，其实是学怎么赚钱，我们能不可创业，能不可成为“独角兽”，能不可做一个至公司的高级职员，是想学赚钱的本事。可是从工业革命开始，我们实际上大宗的事情是在认真地总结治理经验。我们学院治理更多是教各人处理人机物料关系等内容，也有问题，现在我教各人更多的是怎么赚钱，是经营的问题，眼睛向外，研究情况的不确定性：“市场变革、立异、新商业模式”等等，这些是最重要的。我在学校里讲的《经营之道》，我说一把手应把治理更多地放给助手，治理下沉，要多出来转转、看看。我今天上午去麻省理工学院(MIT)，觉得很有收获，其实，中国的大企业领导都应该来一次，到那看一看，到这儿来交流一下。

五、模式拷贝：打造两家世界500强

各人会说，“宋总，您做的这个步伐能不可复制？是不是有原理？”我告诉各人，“是有原理的”。我用同样的步伐在国药复制了。2009年国资委突然让我到国药去做一把手，我其时正要去英国路演，在去首都机场的路上，突然国资委给我打电话说，“宋总，你在哪儿？”我说，“我正在去机场的路上，去英国”“你能不可回来一下？”我说，“什么事？”“你立即回来。”我就回去了，这是一件大事情。结果领导跟我谈怎么回事，说我们决定让你同时到国药做一把手。这可行吗？我糊里糊涂地允许了，返回机场还遇上了那班飞机。我上了飞机才想，适才谈的是什么事情呢？怎么要我去国药？做建材和做药是风马牛不相及。我到了伦敦，第一件事翻开电脑看看国药集团是家什么公司，一看原来和建材差未几，是一个小小的公司，我回来就开始做国药。一边做建材，一边做国药，做了五年建材和国药的双料董事长。在国药做的这五年，又把建材的重组要领在国药复制了一遍，但国药不是重组制药，是重组了医药分销系统，建立了全国的“国药网”。各人知道美国做医药分销业务的只有三家至公司，而中国有两万家公司，两万家公司都在攻医院，他们大多没有及格的货仓，各人想想那得有几多药品缺乏格，所以国家需要有个全国的国家药网，那谁来建？国药来建。所以我就整合了全国290个地级市的国药网，用了同样资本加重组的要领，先在香港上市，拿到钱再来海内重组，找出地方上排名前三家进行重组，民营企业留30%的股，先后重组了600多家企业形成了今天国药集团，去年国药也做了4000亿元的销售收入。

我讲这段话是说，这些要领、这套思路，实际上不可是适用于建材和国药，也适用于中国许多工业。

因为时间关系，我已讲到六点了，要让我讲可能还能讲两小时，我想你们也该回去吃晚饭了。

谢谢各人！

南宫NG·28(中国)相信品牌力量有限公司

宋志平在哈佛大学图书馆

对话交流

鲍沃教授：宋先生，您的演讲很是精彩。很是谢谢您用有趣的话语解释了这么庞大的一个难题。在美国，我们也一直谈论美国经济结构以及美国经济和中国经济的关系�；煜兄剖歉龊苡腥さ乃悸�，值得我们深思。我想问的是，许多美国人提到国有企业的时候，一般认为它们享有不公正的优待。您认为您的企业作为一家国有企业，享受到不公正的优待了吗？

宋志平：我适才讲了一大段话解释中国的国有企业，“中国的国有企业实际是革新了的国有企业，上市了的国有企业，混淆了的国有企业。”我经常和各人讲一句话，“此国企非彼国企”，虽然它也叫国有企业，但其实内容各人看是上市了的、是混淆了的，遵循市场原则。这是我想和美国，我和世界银行的先生们都再三解释的这个问题，如果你不了解这个情况的话，如果当成是西方古板的或革新开放前中国老的国有企业，你就会对它有一些看法。可是各人知道，好比我在这儿是国有企业领导人，可是我的企业里国有股本只有25%，75%是社会股本，是这样的企业。我也希望各人能够了解，在充分竞争领域，中国国有企业是完全市场化的国有企业，这一点我也多次在中国和各人讲，“此国企非彼国企，此央企非彼央企”。我希望各人可以认真研究这个课题，为什么我们重复地讲混淆所有制，也就是说混淆所有制企业不再是原来意义上的国有企业，虽然它也不是民营企业，它是一种新的所有制，它遵从市场原则，遵从竞争中性的原则，这就是国企的变革。

鲍沃教授：好的。我们还可以聊很久，但考虑到各人还要为明天上课做准备，所以我们再提一个问题，就结束今天的运动。

提问：您是中国MBA教指委的少数企业家，从您适才讲的数字比较，是我们这些拿了学位结业之后的教授重要，照旧我们现在急需像您这样经营过来的、有实际经验的实践教授，来混淆到教育培训中发挥作用，这个问题上怎么能够扭转一下，比例几多合适？另外，您对现在学生的忠言，怎么让他从具体的事情经验中吸收名贵的经验，成为一个真正的领导先锋？

宋志平：昨天晚上，我和鲍沃教授讨论了三个多小时，围绕您适才提出的问题，究竟我们MBA学院的偏向是什么。我个人认为，治理的教育重在实践，我们MBA学院实际是一个平台，各人来这里一是学习，二是讨论，所以MBA学院里要有更多能够讲一讲的企业家，其实企业家能讲的未几。可是你让老师们去做企业，这不太现实，可是从企业家里找一点能够说清楚问题的人，那么多人里总能找到，所以我倒是希望能够增加一些这方面的人员。MBA是继续教育和实践教育，以实践为基础，我相信这个趋势，无论是美国照旧中国都会朝这方面生长。哈佛商学院最早建立的案例教学，其实就是实践教学，中国现在也在大力推广学校多一点实践教授，我觉得这些都是好的现象。我有时候到学校跟各人讲一讲，其实我也是想把自己在企业里的经验、体会、心得，能够跟MBA的学生们进行交流，已往这些年和各人交流照旧很乐成的，各人也都比较喜欢。

我是1992年中国第一批在职的MBA学生，后面也读了华中理工大学的治理博士，我是主张在职进行治理学习的。但我也认为我们学院的学习不要太偏于理论，因为治理是实践，应该多一点实践，其实MBA这个平台我们是要的，要害这个平台上我们要多教一些实践课，在治理课程上多做一些经营的课程，面对不确定性的事情教学生怎么做，而不是像已往我们教的比较多的是对人机物料的关系，那些看得见的数量关系进行治理。随着AI智能化，随着许多信息化手段的应用，治理变得越来越简单，而情况的不确定性却越来越多。所以我觉得我们MBA教育要培养学生，要教他们围绕不确定性进行选择，也就是提高他们经营的能力，这是我对MBA的忠告，不要治理来治理去，要害要学会经营的本事。

鲍沃教授：昨晚宋先生送给我一套很是精美的故宫画册。我也想回赠他一套哈佛的画册，虽然这个简单多了。

宋志平：您送的工具很珍贵，这是哈佛商学院的，我觉得很是珍贵。我在这儿最后也想问一下在坐的各人有没有人愿到中国国企事情，我也呼吁各人结业后到中国的国企事情，此国企非彼国企，我也希望ng28南宫里有几位哈佛结业的学生，接待同学们。谢谢各人！

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宋志平：中国式并购与整合

十年之约是怎么回事？

我40年企业经历分几个阶段？

两个世界500强怎么做出来的？

做企业如何乐成的？

各人喜欢水泥吗？

例子一：价本利

例子二：“三精”治理

思享 | 宋志平哈佛商学院“中国式并购与整合”演讲全文

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