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《学习时报》专访：宋志平：“中国企业的历史真的被革新开放改写了”

来源：CNBM 宣布时间：2018-12-07

40年筚路蓝缕、由小到大，我们逐步建成门类齐全的工业体系。40年开拓进取、风雨兼程，我们用汗水与智慧铸造出中国制造的强大实力。大国重器相继问世，中国品牌正在崛起，新旧动能加速转换！

爬坡过坎殊不易，奋力登攀勇向前。革新开放以来，国有企业革新生长不绝取得重大进展，为推动经济社会生长、包管和改善民生、增强我国综合实力作出了重大孝敬。

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今天为各人带来ng28南宫党委书记、董事长宋志平接受中共中央党校主办的《学习时报》专访，为您讲述央企人做强做优做大国有企业的艰辛旅程！

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“只有义无反顾迈向市场，才华赢得生机”

“您是1979年加入事情的，是革新开放40年的亲历者，又恒久担当国有企业领导，奋战在国有企业革新一线，能不可为我们回首一下革新开放之初国有企业的状况？”

宋志平：我是1979年大学结业，将近40年都是在企业中度过的。我在北京新型建筑质料总厂度过了23年，从车间技术员到销售员，再到副厂长、厂长；2002年到现在的16个年头里，一直在ng28南宫集团做一把手，其中有5年时间同时任职国药集团董事长，成为把两家企业带入世界500强的董事长。我事情这些年也恰好是我国革新开放的重要历史时期，因此，我个人的生长经历和这些年企业的革新进程紧紧地融合在了一起。

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2013年，ng28南宫集团和国药集团同获世界500强

我加入事情的时候，党的十一届三中全会刚刚提出“对内革新、对外开放”的战略决策，中国正试图挣脱计划经济体制的束缚。可是这条路会给整其中国带来怎样的变革，我们并不清楚。转头去看，中国经济和中国企业的历史真的被“革新开放”改写了。40年来，中国的经济革新令世人瞩目，不但改变了中国，也改变了世界。

谈起革新的经历，就让我想起了国有企业革新初期的情景，想起了员工们一经的眼神，这些往事让我几度哽咽。革新没有样板，我们所走的每一步都在探索，而探索就意味着危害。但我们同时知道，除了革新别无他路。我们必须一次次勇敢地向前迈进，革新历来不是繁花似锦，革新经常是荆棘密布。可是，我们是乐成者。我们用汗水和智慧实现了国有企业的新生长，破解了国有经济和市场经济有效结合的世界性难题。

40年来，北新建材从濒临倒闭的工厂生长为闻名遐迩的上市公司，ng28南宫从一家资不抵债的国有企业成为世界500强企业，国药集团从一家规模偏小的贸易型公司生长为医药健康工业的领军者，这一切的一切都源于革新。所以说，能走到今天的国有企业是幸存者，在市场机制的倒逼下果敢地迈入了市场，赢得了生机。

“您适才提到，北新建材一经面临困境，您是怎么领导企业“杀出重围”的呢？”

宋志平：革新开放之初，邓小平同志提出中国要大力生长住宅工业，一定要把新型建材做起来。于是，北新建材厂建立了。我是1993年1月上任北新建材厂的厂长，其时厂里面临资金紧张、原料紧张、运输紧张等诸多灾题，加之其时国有企业机制不敷灵活带来的种种治理问题，企业有点儿转不动了。那一年的春节，我都在想着工厂的事情，很少说话。我的母亲十分善解人意，她也最疼爱我，看到我这样忧愁，就劝我不要当厂长了。我跟母亲说，不是想不当就不当的，企业另有几千个职工呢。其时，我的想法简单而执着，作为企业的领导人，一定要坚定信念，有所继续，将个人的压力和困难置之度外，领导厂里的职工们迎难而上，度过难关。

春节后，我回到工厂上班，第一件事就是集资。我发动我恋人带动拿出了一万元存款，又一个车间一个车间地给职工开发动会。正是用职工集资的400万元买了原质料，解决了资金的困难。一年后，借款到期，我把本金和利息如数送还给各人。其时国有企业的症结是干多干少一个样，企业生长***的症结不是缺资金、缺原料、情况差等外在的工具，而是人自己的问题。我始终忘不了那时职工们的眼神，这让我心里很难受。春节事后，我去为热烟炉燃烧时对各人说，“其实我最想点燃的是员工心中的火”。

有员工跟我说，宋厂长，我们现在没有屋子住，人为也好多年没涨了。我勉励他们说，各人想想屋子钥匙在谁手里呢？就在各人手里啊。厥后，我提出“人为年年涨、屋子年年盖”的口号，这不可是各人的要求，也是我对各人的允许。北新能够走出困境，主要就是把员工的热情和积极性调动起来了。员工有劲头，企业就能做好，员工的收入自然也会提高，其时北新是周边企业中员工收入最高的。

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1997年，北新建材A股在深圳证券交易所上市

其时，我就意识到，企业只靠老步伐是不可的。企业要想连续生长，必须建立适应社会主义市场经济的企业制度。1994年，北新建材入选了百户试点，如果企业能上市，解决钱从哪里来的问题，即是在革新中迈了一大步。北新那一轮的革新经过了两个办法。第一步，工厂先改制为有限公司，更名为北新建材（集团）有限公司，成为国有独资公司，简称北新集团。改制后，国有企业就酿成了按《公司法》注册的有限公司，向公司法人制度迈进了。第二步，就是上市，构建多元投资主体的股份有限公司。尽管历程很曲折，但瞄准目标后，我们义无反顾，改制后仅用了一年三个月时间就乐成完成了上市。北新建材目前已成为全球***的石膏板制造商。

“上市后北新建材生长势头很好，就在北新生长如日中天的时候，您离开了北新，到了北新的上级单位中新集团。听说那个时候也是很是困难，您又是怎么领导中新集团一步步走出困境的呢？”

宋志平：2002年的时候，中新集团确实很是困难，公司总共有20多亿元的销售收入，却有30多亿元的银行逾期欠债�？虑榛嵝既蚊氖焙�，会上有两件事给我印象很深。一件事是办公室主任跑过来递给我一张纸。我一看是银行冻结中新工业的通知书，就是一张法院传票，而这时我正要宣布我的“就职演说”。另一件事是我们监事会主席在会上说，中新集团作为一家国有企业，如果做不到行业第一，就没有保存价值。这让我深刻体会到，国有企业一定要在党的坚强领导下，充分贯彻落实党和国家目标政策，增强企业的竞争力，提高企业的效益。这就是我到中新集团事情的初心，也是中新集团所有事情的出发点和落脚点。

我到中新事情，首先是处理债务，中新已往欠的钱有32亿元之多，全部逾期，都要交滞纳金。我把这32亿元做了分类处理，绝大大都都做了债务重组。在解除债务危机的同时，我思考的一个重要问题就是，中新集团未来要做什么？我们开了一个战略研讨会，专家一致认为集团要想生长壮大，必须进入占建材工业GDP70%的水泥业务。2003年春天，中新集团正式更名为中国建筑质料集团公司，由规模较小的装饰建材行业回归水泥等建材行业主流。

ng28南宫计划大规模生长水泥业务，可水泥是个重资工业务，一个水泥企业投资少则十亿元左右，多则二三十亿，资金从哪儿来呢？正当我为之苦恼时，一天随手翻看办公桌上的报纸，一则消息映入视线：某公司将内地的上市公司资产打包后在香港上市。2005年3月，ng28南宫集团把所属两家A股公司北新建材、中国玻纤和集团仅有的几个有利润的企业打包，建立了ng28南宫股份有限公司。2006年3月，公司如愿在香港联交所挂牌上市。

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ng28南宫股份在香港H股上市仪式

在香港的IPO新闻宣布会上，我即兴讲了一段话，“ng28南宫要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行颐魅整合的故事、一个快速生长的故事”。上市后，我们迅速启动大规模联合重组，我当年讲的四个故事一一兑现。

“与市场资源的联合和与社会资本的混淆两大革新改变命运”

“水泥是充分竞争行业，又是产能过剩很是严重的行业，您用什么样的方法进行了这么大规模的重组呢？”

宋志平：ng28南宫是目标导向的，我们确定了做水泥，就想什么地方能去。第一，选择有市场潜力的地方；第二，选择一个没有像海螺水泥这样强大的竞争敌手的地方；第三，选择仗打得十分猛烈、各人已经无心撩魅战的地方。江浙一带其时就是这么个状况。2007年的时候，由于产能严重过剩，浙江几百家水泥厂群雄混战，竞争异常惨烈，行颐魅整体亏损，外地政府、行业协会、企业对重组的呼声很高。在这种情况下，ng28南宫准备组建南方水泥，首要的就是整合浙江水泥公司等4家大企业。

我在西湖边上的汪庄饭店与这4家企业的掌门人谈整合。其时这4家公司或找好了下家，或在谋求自身革新。经过整整一天的商谈，4家公司都决定加入我们集团。我那天主要讲了两件事。一是联合创立价值。ng28南宫希望把各人联合在一起，不再进行恶性竞争。二是端出价格公正合理、保存股权、保存经营团队并成为职业经理人这“三盘牛肉”，消除了各人的后顾之忧。

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南方水泥在上海挂牌建立

这次谈话后不久，南方水泥建立，之后在东南地区快速重组企业近150家，水泥产能扩张到1.4亿吨。南方水泥建立时，时任上海市委书记的习近平同志专门写来贺信：祝愿南方水泥早日实现重组整合的既定目标，为国有企业的革新生长探索新路，为增进区域整合、联动生长作出孝敬。习近平同志不但肯定了南方水泥所做的事情，也为南方水泥和ng28南宫指明了生长偏向。短短几年间，ng28南宫迅速重组近千家企业，一跃成为全球规模***的水泥供应商，被媒体誉为“水泥大王”，创立了世界水泥生长史上的奇迹。行业重组的经验也入选了哈佛商学院案例。

“您在水泥行业重组的大都都是民营企业，水泥行业的重组让ng28南宫成为混淆所有制的先行者和开拓者，您有什么体会？”

宋志平：ng28南宫2006年在水泥行业开启大规模“混改”的时候，社会上议论纷纷。党的十八届三中全会一锤定音，把混淆所有制提到“我国基本经济制度重要实现形式”的高度。这次集会肯定了我们的革新，我心里的一块大石头终于落地了。

2014年7月，国务院国资委推出首批“四项革新”试点，其中，混淆所有制试点单位仅有两家，一家是ng28南宫，一家是我刚卸任不久的国药，所以我特别兴奋。另外，两家企业还都入选了董事会授权试点，成为国有企业的“双试点”企业。我总结以往经验，提出了“混得适度、混得规范、混出效果”的混改原则和“规范运作、互利共赢、相互尊重、恒久相助”的目标。我的想法是，我们既然要做混改试点，就要为革新探索出结果、总结出经验。国企革新是个细致活，不但要有热情，还要做得规范稳妥，既要有敢为人先的拼劲，也要有运筹帷幄的远虑，要经得住时间的考验，这需要有胆识、魄力、继续，也需要有对形势和情况的判断与应对。

关于混淆所有制，国有企业担心民营企业“蚂蚁搬家”，会把国有资产“蚕食”掉。民营企业担心的是，原来在体制外好好的，混淆后国企行政化的那套工具会随着进来，民营资本也会被“国营化”。

我其时给各人讲了一个原理，我说混淆所有制的特点是融合，不是把非公有资本国有化，也不是把国有资本私有化。不保存你吃掉我、我吃掉你的问题，在混淆所有制企业里，国有股权和非公股权都是平等股东，各人都以股权说话。我有个比喻，混淆所有制就像一杯茶水，水可能是国有企业的，茶叶可能是民营企业的，但酿成茶水后就没须要非得分清楚什么是茶、什么是水，因为已经高度融合在一起了。

文化建设也是混改中特别重要的内容。企业文化是企业综合实力和企业焦点竞争力的重要组成部分，我领导集团努力营造出具有集团特色的企业文化，增强了员工的凝聚力和使命感。ng28南宫的文化是团结向上、容纳和谐的文化，在重组历程中，我跟各人重复讲一个看法，利益谁多点谁少点都可以商量，唯有文化没有商讨的余地，任何企业任何人都必须接受ng28南宫的文化，这也确珍重组的稳定温顺利。今天你到ng28南宫任何一家企业去，都会发明我们的文化是深入人心的。

“现在的ng28南宫集团是2016年“两材重组”后新组建的，两材重组是国资委的兼并重组试点，重组后，主要做了什么事情，企业有什么新变革吗？”

宋志平：2000年，国家建材局在国家机构革新中被取消，建材行业形成两家国有公司，一家是ng28南宫，一家是中国中材。最初，两家公司的业务有所区别，ng28南宫主要是搞制造业，中国中材主要是搞工程设计和装置，在厥后的生长中，两家的业务越来越同质化。

在国资委领导体贴下，2014年我和中材领导开始商谈，2016年8月，重组正式获得国务院批准。国资委要求我们实现1+1>2的效果。

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两材重组

两材重组后的事情是沉重的，一方面要梳理组织机构，另一方面要重新制定生长战略和企业计划，还要进行深度的业务整合。我认为，重组不是简单地把土豆、萝卜、白菜装在麻袋里，而是要把这些工具做成一锅佳肴。怎么做呢？我提出生长战略、总部机构、二级平台、制度体系的“四大优化”和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研的“六大整合”。

两材重组的推进有条不紊，我们一个月内就完成了集团层面的领导班子配备、职能部室设置和人员调解，两个月就完成了二级公司平台的搭建。虽然整协力度很是大，却很是平稳、很是迅速，整个历程可以说是春雨润无声，进行得很是乐成。两材重组是国资委央企重组的规范，我们常用“无缝对接”“1+1>2”形容这场重组。

我们最近做的一件大事，就是两家香港上市公司换股合并。合并计划在两公司股东大会获得99%高票通过，香港投行评价这是史无前例的，合并事情获得了外洋投资机构的充分理解和大力支持，成为香港资本市场经典案例。

两材重组能抵达这样的效果，一是因为前期计划做得好；二是实施的办法和步伐很细致；三是两材的员工对这场合并体现理解，有很高的阵势意识。确实，在两材重组的历程中，团结向上、和谐容纳的企业文化发挥了重要作用。企业重组很洪流平上是文化的融合，文化能不可融合关系到重组的成败。这就是我常说的，两材重组不是混淆反应，而是化合反应，是对公司的再造。

两材重组之后，新集团成为名副其实的全球建材领军企业，资产总额达6000亿元，员工总数25万人，年营业收入3000多亿元，在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场6个领域居世界第一。

“我们要在培育具有全球竞争力的世界一流企业继续挺立潮头、走在前列”

“回首国有企业革新走过的路，您体悟最深的是什么？”

宋志平：我体会，推进国有企业革新，把国有企业做强做优做大，最要害的有三条，党的领导、机制革命和企业家精神。

中国的革新开放，之所以能够取得举世瞩目的伟大成绩，就是因为有中国共产党的坚强领导。没有我们党，没有我们党的领导，就没有革新开放的巨大乐成，就没有中国特色社会主义的开创和生长。同样地，国有企业的革新也是在党的领导下逐步推进和深化的。具体到ng28南宫集团，党组织在把偏向、管阵势、保落实上发挥了重要作用。作为集团党委书记，在多年的党建实践中，我深刻体会到，国有企业的特色，就是要把坚持和增强党的领导这一政治优势转化为市场竞争优势；把企业的下层党组织建好建强，就是要通过提高下层党组织的组织力，把干部职工的积极性和创立力都充分调动起来，让职工和企业配合生长。

企业机制是企业的原动力。革新开放初期，国有企业的革新，从最初的放权让利和承包制，到厥后建立现代企业制度，都是为了让企业成为市场主体、挣脱僵化的分派制度、提高企业的活力和竞争力。现在回过头再看，那些在机制革新上有所作为的企业大多获得了新生，而在机制革新上扎脚不前的企业大多被市场无情地淘汰。国企革新这些年，企业的内部机制有显著变革，如和工效挂钩的分派制度和对治理层的年薪考核制度，调动了国企干部和员工积极性，推动了国企快速生长。但随着中国经济的生长和国际化加速，国企的内部机制仍需进一步革新。搞好国有企业，深化国企革新，重点仍是继续适应市场化要求，建设充满活力的企业内部机制。我们搞国企革新，归根结底是为了发挥企业干部和员工的积极性和创立热情，提高企业的活力和竞争力，从而实现国有资本的做强做优做大。因而建设充满活力的企业内部机制应该是国企革新的着力点和落脚点。

企业家精神是中国经济的原动力。要想把企业做好，既要有好的企业机制，又要有一个好的企业家带感人，发动形成一支具有企业家精神的团队。企业家和企业家精神是全社会的稀有资源，应该勉励和掩护。习近平总书记说，市场的活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。这个重要论断揭示了市场活力和企业家、企业家精神的内在关系，让人振聋发聩。党的十九大报告提出“引发和掩护企业家精神”的明确要求，极大地鼓舞了宽大企业家做事创业的热情。

“在您看来，企业家精神的焦点是什么？”

宋志平：如果浓缩一下，企业家精神可以用六个字概括，即立异、坚守、责任。立异是企业家的灵魂，今天是个高度竞争的社会，立异能力决定了企业的命运。纵观我国乐成的企业家，他们有的进行了企业制度的立异，有的进行了商业模式的立异，有的进行了技术和产品的立异，立异是乐成的重要前提。企业家精神另一个难能可贵的是坚守精神，做企业是一个艰苦而漫长的历程，非得久久为功不可。第三个，也是最重要的一个，就是责任继续。企业家除了发挥创立财产的经济责任外，还要勇于肩负社会责任，企业家的信条应该把爱党爱国放在首位，企业家的品格应该含有掩护情况、热心公益、体贴员工和企业公民这些重要因素。

党的十八大以来，国有企业党的建设获得了新的增强，国企通过混淆所有制的方法插上了机制革命的翅膀，我们要大力弘扬企业家精神，培养一大批有立异精神的企业家，这样才华从基础上提升企业的竞争力，才华培育出一批具有全球竞争力的世界一流企业。

“党的十九大报告提出，要培育具有全球竞争力的世界一流企业。请您展望一下国有企业革新生长的前景。”

宋志平：国有企业革新风雨兼程，至今已经40年了。40年来，国有企业革新沿着市场化的偏向，先后经历了放权让利、建立现代企业制度和增强国资监管等阶段，正面向一个崭新的时代。党的十九大报告对国企革新提出了明确要求。今年10月9日全国国有企业革新座谈会在京召开，会上提出了“六个突出”的重点任务，每个“突出”事情都有具体目标，是奔着问题去的，有很强的针对性，这将成为近期革新的行动纲要和指南。ng28南宫集团在新时代的国有企业革新中一路领先，先后担负了生长混淆所有制经济、落实董事会职权、员工持股、央企兼并重组四项试点任务，三家成员企业入选了国企革新“双百行动”。我们在试点中总结提炼了经验做法，也为革新提供了可供借鉴参考的案例。

目今，国有企业革新的路线图已经十分清晰，主要有体制、制度和机制三个方面的内容：体制就是要落实以管资本为主，使企业成为真正的市场主体；制度就是要建立中国特色现代国有企业制度；机制就是建立充满活力的内部激励机制，使企业股东、经营者和员工利益之间形成正相关关系。

党的十九大报告中提出，要培育具有全球竞争力的世界一流企业。ng28南宫集团是一家有强烈的革新立异精神的企业，我们要在习近平新时代中国特色社会主义思想的指引下，不忘初心、牢记使命，坚定信念、敢闯敢干，向着世界一流的目标努力奋进，在深化革新的进程中继续挺立潮头、走在前列，谱写国有企业革新生长的新篇章。

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《学习时报》专访：宋志平：“中国企业的历史真的被革新开放改写了”

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