媒体报道
《国资报告》：国企转型升级的四个路径
来源：国资报告 作者：宋志平 宣布时间：2015-08-12目今我国经济生长进入“新常态”。关于中国的企业尤其是古板制造企业来说 ，新常态下 ，古板的生长方法难以为继 ，转型升级任务艰巨、经营压力剧增。国资委主任张毅同志在2014年底的央企和地方国资委卖力人集会上指出 ，在经济进入新常态的配景下 ，国有企业也进入爬坡过坎的阶段。新常态是检验企颐魅战略定力、经营能力、治理水平、革新效果的一块试金石。
作为充分竞争领域的建材央企 ，已往十余年来 ，ng28南宫集团抓住经济高速生长和行业结构调解的机缘 ，一路攻坚克难 ，一路革新立异 ，从一家草根央企迅速跻身世界500强 ，被国资委列为生长混淆所有制经济和落实董事会职权的双试点单位。
新常态下 ，ng28南宫集团外有经济下行、行业转型的倒逼 ，内有做强做优、深化革新的迫切需要 ，已站在新的历史交汇口。企业革新要啃硬骨头。革新是个系统工程 ，是利益花样的重新调解 ，革新不是一件容易的事情。革新既要奔着问题去 ，又要讲究革新的有序性和革新的效果 ；既不可操之过急 ，又不可消极期待 ；既不可做激进派 ，也不可做落后派 ，只能做增进派。
面对新形势新变革新要求 ，我们唯有勇于应变 ，加速转变生长方法 ，坚持不懈地提质、增效、升级 ，坚定不移地革新、立异、转型 ，才华真正做到调速不减势 ，量增质更优 ，实现新起点上的新生长。下一步 ，我们将积极调解生长战略 ，围绕“做强做优、世界一流”的目标 ，坚定不移地转方法、调结构 ，全力推动治理模式、业务领域、技术结构、市场区域的“四个转变” ，为实现企业健康可连续生长筑牢基本。
集团治理由工业母子治理型向投资股权治理型转变
随着市场越来越开放 ，工业界限逐步被突破 ，国有企业要从已往的行业和工业性质的公司逐步向投资型公司转变 ，监管也要交给市场和社会监管 ，大股东只进行股权治理。
集团治理模式的转变 ，就是要从重视投资规模向重视投资效益的转变 ，从重视增量投入向进行存量结构调解的转变 ，从重视基础原质料工业投入向重视生长战略性新兴工业转变 ，从重视企业内部治理指标向重视企业价值的转变 ，把ng28南宫集团转变为功效完备、运作规范、投资稳健、业绩优秀的投资股权治理型集团公司。
内部机制由行政化治理向市场化治理转变。凭据新的治理定位 ，集团层面要担负三大功效：一是完成国有资本保值增值功效 ，为国有股东创立高额回报 ，壮大国有经济实力 ，增强国有经济的活力、控制力、影响力、抗危害能力 ；二是落实国家战略计划功效 ，通过国有资本的有序流动 ，将国有资本更多投向有利于行业结构调解和转型升级的重要行业、要害领域及优势企业 ，优化国有资本结构 ；三是提升投资企业的国际竞争力功效 ，加速推动投资企业“走出去”程序。对投资的企业 ，集团要严守股东身份 ，行使股东权利 ，致力于建立规范的公司治理结构 ，完善董事会的功效和职权 ，健全委托署理模式 ，有效包管公司的独立性 ，依法进行战略管控 ，而不是作为上级领导单位。
二级公司由非上市公司向上市公司转变。国家勉励的混淆所有制经济里包括中外合资企业、上市公司 ，也有和民营企业相助的有限公司或股份公司 ，其中证券化上市是混淆所有制革新的主要偏向之一。目前ng28南宫集团拥有6家上市公司 ，下一步还要加速上市进度 ，所有二级公司都要实现证券化 ，即即是投资型公司也要上市。我们的目标是拥有8~10家上市公司 ，接纳分拆方法上市 ，能打包装入的就上市 ，装不进去、没有效益的公司就卖掉。上市不可是有效的融资手段 ，更是深化企业革新、完善公司治理结构的催化剂 ，能够解决股权激励和职业经理人的问题 ，更重要的是能够解决市场化机制和阳光监管的问题。好比A股上市公司每季度都要做季报 ，把自身置于阳光下 ，接受证监会、投资者和社会各界的监督 ，有利于现代企业制度的建立和规范制度的建设。
效益目标由重视收入利润向重视市值转变。上市公司应强化市值治理 ，让股权资本充分流动起来 ，努力抵达公司价值创立***化、价值实现最优化。2014年国务院宣布《关于进一步增进资本市场健康生长的若干意见》 ，首次提出“勉励上市公司建立市值治理制度”。市值治理是上市公司实现实体经营与资本运营“双轮驱动”的重要方法 ，有助于推动经营目标的升级 ，建立以市值为导向的治理机制 ，有助于实现治理层与企业利益的捆绑 ，建立激励考核机制 ，让治理者越发关注企业的价值创立、股价提升和连续盈利能力 ，有助于更好地维护股东利益。未来 ，ng28南宫集团不但要重视收入和利润 ，还要重视市值治理 ，把市值作为月度汇报会的重要剖析指标。
业务从过于简单向适度多元化转变
欧洲、日本的工业生长都是从专业化走过来的 ，事实证明 ，业务过于简单无法应对行业生长的大周期。一个行业进入大周期后 ，业务会逐渐减少 ，甚至完全退出。例如 ，日本的水泥产量已从泡沫经济时代的1.2亿吨降到如今的4000万吨。ng28南宫集团现有主业有三项,即建材产品及装备制造、相关工程技术研究与效劳 ；建材贸易与物流 ；工业化衡宇的研发、设计、制造与建设 ，这三大主业其实同属建材领域 ，相当于一个大主业 ，很难规避行业大周期。下一步 ，我们会结合国资委关于落实董事会职权试点事情的要求,朝着适度多元偏向生长 ，建立危害对冲机制 ，构筑业务组协力。这样既可以确保企业不会因行业波动爆发推翻性危害 ，也可以获得稳定连续的收益。
重新梳理现有业务。现有三项业务调解归纳为新三项 ，即建筑质料、新质料科研、设计、制造及物流贸易 ；新型衡宇工业科研、设计、制造、开发与建设 ；成套装备科研、设计、制造及效劳。以上市公司平台和工业链延伸为两大原则把目前的三大主业梳理好 ，彻底清理非主业的低效和无效资产 ，继续压缩企业层和精简企业机构 ，增加集团企业之间产硏结合、技、工、贸结合、产、供、销一体化 ，增加集团内部资源的集约化和协同性。
加速开拓新业务领域。ng28南宫集团落实央企董事会职权试点计划已获批 ，国资委同意我们增加两个拟生长业务 ，薄膜太阳能光伏、现代绿色农业和健康养生等工业目前都在我们的关注规模内。但坦率讲 ，做这个选择很难。做企业最难的是两件事 ，一是选业务 ，二是选人 ，这两件事都有推翻性 ，如果选择过失 ，结果会很严重 ，所以在业务选择方面必须慎之又慎。
技术由中高端向高端转变
2015年两会《政府事情报告》强调“坚持中高速增长”和“迈向中高端水平”的双中高目标。从我国的工业水平来讲 ，也要向中高端迈进。但对建材行业来讲 ，水泥、玻璃、新型建材、玻璃纤维等装备技术都已经处于中高端水平 ，应该向高端迈进。
美国、欧洲这些年险些没有新建水泥厂 ，拉法基、圣戈班等跨国公司都在购置我们的技术和装备 ，可以说我们拥有世界一流水平的最新技术。好比 ，集团企业开发的日产5000吨和10000吨智能化水泥生产线 ；0.2mm厚的世界上最薄的电子玻璃 ；从合成到原丝再到碳化的T700碳纤维生产线 ；净零排放的燃煤技术的年产5000万平米生产线 ；E6、E7注册国际专利配方的年产10万吨玻纤池窑拉丝项目 ，6.5兆亙级碳纤维增强风电叶片、300兆瓦级铜铟镓锡太阳能薄膜电池生产线等等。有高端技术才会有高附加值 ，没技术含量很难有市场话语权。下一步 ，ng28南宫集团将综合运用“互联网+”、制造业效劳化、产研结合、集成立异等模式 ，进一步提高企业的焦点竞争力。
瞄准全工业链 ，推动工业链高端化。现代企业之间的竞争已经不但单体现在某种产品或某个细分市场上,而是逐渐扩大到整个工业链的竞争。我们要从全工业链的角度配置资源 ，调解差别价值区段的比例关系 ，增强企业间的工业协同 ，不绝向工业链高端跃升 ，提升上下游工业链的整体价值。在古板建材领域 ，继续推进水泥的特种化、高标号化、商混化、制品化和玻璃的LOW-E化、光伏化、电子化、智能化的“双四化”偏向转型 ；主动推进建筑业高标号混凝土等行业标准提升 ，继续做实做好玻璃平台重组整合。在“三新”工业领域 ，增强计划指引 ，优化工业结构 ，大力生长新型建材、玻璃纤维及复合质料、薄膜太阳能电池、风机叶片、碳纤维等新质料 ，扩大工业规模 ；抓住城镇化和新农村建设机缘大力推广新型衡宇和加能源绿色小镇项目。在国际业务领域 ，大力生长BNBMHOME（连锁超市）、“跨境电商+外洋仓”、新型衡宇三大业务 ，打造全球领先的建材综合效劳商。
推动全球化集成立异 ，占据技术制高点。充分发挥ng28南宫总院“中央研究院”的强磁场作用 ，推动技术立异、装备立异、信息化立异、生产效劳立异、标准引领立异 ，着力建设大数据库和云盘算中心 ，打造行业开放性立异平台和科技结果孵化平台。强化原始立异与集成立异的融合 ，坚持需求导向和工业化偏向 ，推进产研结合深度生长 ，搭建科技结果转化引导基金平台 ，重点突破一批制约行业、企业生长的共性要害性基础性技术。同时 ，还要加大外洋技术并购力度。ng28南宫集团是一家以收购见长的企业 ，下一步我们要加大全球化集成立异力度 ，对外洋具有技术专长、人才优势的高端工业开展跨国收购 ，牢牢占据行业制高点 ，提升工业的国际竞争力。
市场领域从偏重海内市场向“一带一路”大市场转变
“一带一路”是中国发挥国际影响力、成为工业强国的战略载体和必由之路 ，为企业走出国门、拓展新的生长空间指明了偏向。李克强总理在《政府事情报告》明确提出“增进冶金、建材等工业对外投资” ，并多次指示加速水泥、玻璃成套装备走出去程序。“一带一路”包括海内市场 ，海内市场是要地 ，沿线16个重点国家是关注偏向。ng28南宫集团将紧抓国际化机缘 ，积极推进装备走出去和国际产能相助 ，水泥、玻璃、新型建材及装备制造等业务要从以本土市场为主转向“一带一路”市场 ，努力实现由世界500强企业向跨国公司的转变。
立异EPC（设计、采购、施工总承包）模式。我们已往走出去做EPC ，为建而建 ，拿到项目就做 ，做完项目就走人 ，很难在外地市场扎根。下一步 ，我们要在包管质量优异、技术领先、品牌知名的基础上 ，以项目为依托 ，把投资治理、远程监控、维修保养、零配件提供等都做起来 ，提供“一条龙”的全方位效劳。最近 ，ng28南宫集团所属北京凯盛与阿尔及利亚签署了新型干法水泥生产线、浮法玻璃生产线两项工程总承包项目条约 ，集团在哈萨克斯坦也正谈判签订哈国第一条大型浮法玻璃线。
打好产融结合“组合拳”。走出去不可单打独斗 ，要在国家金融的支持下协同生长 ，与中投、丝路基金、亚投行、国新等海内主权基金开展相助 ，接纳设立基金、相助投资、融资租赁、买方信贷等多种方法 ，与外洋投标、企业投资结合起来 ，实现以股权投资发动工程承包、装备出口、运营治理和备品备件等后续效劳 ，力争做到“凡建必营”。
推动“中国标准”走出去。装备走出去 ，不但要突出质量和信用、强化治理和效劳、增强产融结合 ，另有很重要的一点 ，就是带着标准走出去 ，让外洋接受中国标准 ，建立中国的自主品牌和话语权 ，从中国制造到中国创立。
重视外洋并购。立异不但要靠自我创立 ，有时也得靠重组收购 ，以低本钱的投资并购获取外洋的先进技术、高端人才、品牌渠道。这也是西方企业走出去的重要方法。ng28南宫集团将积极稳妥地扩大投资建厂、外洋并购力度 ，提高外地建材质量 ，提高企颐魅整体技术水平和经营治理能力。目前 ，我们正在研究水泥等古板领域的外洋收购事宜。
坚持互利共赢的文化。建立互利共赢的经商文化 ，承继为外地经济生长作孝敬、与外地企业密切相助、与外地人民友好相处的“三原则” ，以开放容纳的思想融入全球化经济 ，树立卖力任的国际形象 ，推动外地经济和社会生长。在走出去的历程中 ，企业之间应当增强相同交流 ，海内纵向联合、外洋横向协作 ，探讨走出去的新途径新方法 ，绝不可把中国的“过剩文化”搬到外洋去。纵向联合 ，就是把工程公司、设计院、大型装备企业等工业链上下游纵向联合起来 ；横向协作 ，就是与海内大型集团增强相助 ，合理结构 ，有秩序地抱团“出海”。
