新闻中心

媒体报道

《经营与治理》：容者无疆

来源：《经营与治理》作者：刘佳 宣布时间：2014-09-15

编者按：

12年前，中新集团（ng28南宫前身）年收入只有20亿元，逾期贷款却有32亿元。欠债导致办公楼被“叠封”，财务人员只能晚上偷偷进去办公，白天再把封条粘好。12年后的今天，中国建筑质料集团有限公司（以下简称“ng28南宫”）已跻身《财产》世界500强企业，资产总额逾4000亿元，员工总数凌驾18万人，成为中国***的综合性建材工业集团和全球第二大建材企业。ng28南宫是如何华美逆袭的？ng28南宫的革新与生长历程，对国有企业破除体制桎梏、挣脱产能过剩�；泻纹羰�？

2014年5月28日，ng28南宫集团董事长宋志平先生在南开大学商学院与各人进行了交流，结合ng28南宫的生长经验，讨论了国企革新的问题与思路。本期特别策划，我们与您一起走进ng28南宫。

优秀的企业具有优秀的品格。当今时代，企业面临着市场和消费者的重重考验，种种庞大因素并行交织，企业的生存情况和未来路径在朝着庞大、多元、不确定性的偏向生长。在这种情况下，跨界思维、相助共赢成为了更多企业、企业家的选择。

在国企革新的浪潮里，ng28南宫走出了一条“容纳性生长”的生长门路：混淆所有制、集成立异、治理整合、竞合理念、和谐文化……这些要害词配合讲述着一个生动的故事，故事的名字叫“容者无疆”。

混淆所有制：容纳性生长的奇特模式

当十八届三中全会提出“混淆所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式”时，ng28南宫已经吸纳了近1000家民营企业，用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而发动了凌驾4000亿元总资产。超前的行动来源于超前的理念，来源于对“混淆所有制”的不绝摸索。

真正的混淆

在生长混淆所有制时，有许多人问“谁混谁”？“谁进谁退”？对此，ng28南宫当家人宋志平先生立场很明确，那就是“相互混淆”、“真正地混淆”，真正做到“你中有我、我中有你”。

“革新首要的是解放思想。只有央企和民企两者放下偏见，才华拾起信任，才华真正实现相互尊重、相互容纳、相互学习、相互融合。”宋志平先生强调，不要去议论谁进谁退了，央企和民企的融合建立在公正信任的基础上，既然下决心真正混淆，就要本着自愿原则，不要勉强，这样才华打牢“混淆”的坚实基本。同时，各人是平等的股东，就要严格遵循《公司法》的规范。正是本着“规范运作、互利共赢、相互尊重、恒久相助”的原则，ng28南宫重组的千家民营企业中没有一家“反水”。

充分混淆

形成互利共赢的模式，取长补短、配合生长，既是生长混淆所有制的内在动力，又是其基础目的。央企在资源、人才、技术、资金、品牌各方面优势明显，而民企有市场活力、有竞争机制，将二者的优势相结合，不就熔铸成企业更强的竞争力了吗？通过合理设置股权结构，争取所有者到位、激励到位、机制到位，坚持与他人分利，各方利益也就充分实现。ng28南宫旗下的南京凯盛，是一家从事国际工程的企业，多年前开始探索员工持股，如今已经生长到每年20亿元的收入、2亿元的利润。而中国玻纤，作为全球***的玻纤生产商，在市场普遍亏损的情况下，实现了6亿元的税后利润。

既然“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，那么究竟如何混淆、如何提升竞争力？“央企市营”等模式应运而生。

混而有道

说混淆所有制的优势不难，难的是如何将这些优势发挥出来、发挥好。ng28南宫的革新生长经验，探索出了混淆所有制发挥实效的有效路径。

无论是产权多元化、规范的公司制和法人治理结构，照旧职业经理人制度、内部机制市场化，“央企市营”的焦点是“市营”，即依照市场纪律、机制和运作方法开展企业运营。而这种“市场化”，不但贯串于企业的产权制度、治理结构、运行机制，还贯串于具体的人才选拔、用工分派等企业治理实务，更是对市场化精神的坚守。“从实践效果来看，这些做法穿越了混淆所有制的表层，进一步触及其内核，成为ng28南宫实现企业和行业健康生长的要害因素。”北京大学光华治理学院院长蔡洪滨体现：“国有企业的革新是一场千百万人的巨大社会实践运动，‘央企市营’提供了一个综合性解决计划。”

以“央企市营”为焦点，ng28南宫形成了三层混淆结构。第一层，在上市公司中，ng28南宫吸纳大宗社会资本；第二层，在四洪流泥公司业务平台上，提升民营企业的股份；第三层，在水泥企业中，留30%左右股份给原来的所有者。层层混淆，用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，660亿元的净资产又控制了一个凌驾4000亿元总资产的企业。生长混淆所有制，加速了集团旗下种种企业配合进步的程序，也提升了ng28南宫的影响力。

集成立异：容纳性生长的催化剂

如果说“混淆”的选择是ng28南宫在所有制方面实现“容纳性生长”的***亮点，那么集成立异的选择，则是培育企业焦点竞争力方面强有力的催化剂。

选择集成立异

立异有许多种类，为什么ng28南宫偏偏青睐集成立异？宋志平先生为我们揭示了其中的要害：原始立异的周期长、危害高、难度大；引进、消化吸收再立异，适用于一定的经济生长阶段。综合考虑ng28南宫面临的生长情况、资金投入、立异危害、立异周期以及对技术积累的客观要求，集成立异都是***选择。作为集成立异的主体，企业在主动寻求***匹配要素的优化组合中不绝开拓，能够爆发“1+1>2”的集效果应。

同时，陪同经济全球化的生长，用户需求的快速迭代，企业研发立异的庞大性和难度大大增加，单个立异主体很难单独完成立异运动。视察显示，自20世纪50年代以来，全球集成立异已占全部创立发明结果的70%以上。建立企业间的网络联系，接纳相助的形式整合资源，才华够强强联合、优势互补、降低危害。2007年,ng28南宫耗资2000万人民币全资收购了德国NOI风力发电公司并建立SINOI公司,从事风力发电机叶片的制造和销售，不但充分利用他们的技术人员、技术装备、技术结果，另有效掌握其立异经验和立异运作模式，以全球视野推动集成立异，形成优势互补的有机动态立异结果。

在整合资源、平台上下功夫

ng28南宫不但注重技术集成立异，更注重整合资源、搭建平台。为了给立异提供更好的人、财、物力支撑，集团开展了“两个重组”、“两个集成”，以重组进入的ng28南宫研究院为焦点、以科研设计业务平台为基础，整合集团原有的十余家科研院所，将疏散在各院的资源整合起来，为完善集团技术立异体系、提升工业技术水平提供了有力支撑。同时，战略型重组也构建起产研结合的良好互动生长平台。ng28南宫总院定位于“六大平台”，形成了资源集成立异宁静台集成立异的双股力量。

市场定乾坤，立异见效益

掌握市场脉搏、实现立异向效益的转化，是立异最终落脚点。在集成立异的历程中，ng28南宫始终围绕“市场”的指南针，大力生长新型建材、新型衡宇和新能源质料“三新工业”，将立异切实转化成了效益。目前，ng28南宫石膏板年产能17亿平方米，玻璃纤维年产能100万吨，均居全球第一；兆瓦级风机叶片年产能1.5万片，T300级以上碳纤维年产能5000吨，熔铸耐火质料年产能3万吨，均居全国第一。

ng28南宫高度重视商业模式立异，将以资源能源消耗为主的古板建材工业与现代效劳业、金融业、高新技术工业等有效集成融合，大力推动制造业向效劳业转型升级。为配合我国“新型城镇化”建设，ng28南宫以绿色环保的工厂化新型衡宇打造“绿色小镇”，目前已在北京、四川、江苏、海南等多个地区乐成落地，相关产品和效劳也出口到亚、欧、非、拉美、大洋洲等多个国家和地区，未来ng28南宫的目标是打造全球***的工厂化新型衡宇生产效劳商。ng28南宫还依托易单网积极探索“跨境电子商务+外洋仓”外贸新模式，为海内外企业提供一站式外贸全流程效劳，目前迪拜、巴新、坦桑三大“外洋仓”已投入运营，今年上半年仅迪拜物流园就实现收入2874万美元。别的，ng28南宫还积极探索BNBM HOME（连锁超市）模式，在巴布亚新几内亚、澳大利亚、美国、香港等国家和地区设立BNBM HOME建材与家电连锁超市及分拨中心。今年1～5月，仅巴新的5家建材超市、4家家居中心实现营业收入约2亿元。

治理整合：容纳性生长的管控体系

实际上，在革新与生长的实践中，ng28南宫并非一帆风顺。重组后的游兵散勇，在�；媲�，通过推广一套系统化的治理整合工具，宋志平先生领导ng28南宫稳步向前。

进行整合优化

大企业怎样在幻化多端的市场中提高抗危害能力？宋志平先生抛出了四个字：整合、优化。大浪淘沙之下，破除“多、散、乱”的局势，实现健康、有序的生长模式，就必须营造一个良性的治理生态系统，优化系统、联合重组。

短短几年间，ng28南宫的“水泥系统”，联合重组了徐州海螺、浙江水泥、江西水泥等900多家水泥和混凝土企业，不但在水泥产能上位居全球第一，更取得了规模优势，改变了水泥领域的无序竞争，为行业花样健康化和工业结构调解注入了新的活力。2013年，同样是产能过剩工业，除特种钢以外，钢铁行业全线亏损，而水泥行业在ng28南宫的引领下，实现了800亿元利润，同比增加了300亿元。

快速扩张下，宋志平先生对集团的生长依然很是冷静：优化管控模式，把重组的步子走稳，不可集而不团，一盘散沙。只有整合优化管控体系，才华在市场的汹涌浪潮中度过险滩、抓住机缘。

将治理放进“格子”里

“做强做优、世界一流”，这是国家对央企的一种全方位要求，不但要在技术立异上下功夫，更要在治理立异上下功夫。作为一家拥有4000多亿元资产总额，1000余家企业，7家上市公司的“重量级”央企，ng28南宫如何实现严格的管控？秘诀就是将企业放进“格子”里，通过系统化的治理要领降低本钱、提高效益。

“我有一套要领叫‘格子化’管控，”宋志平先生指出，“大集团治理一定要有一套管控体系，打好格子，让每个企业都在自己的格子里。”这个“格子”，是以绩效为焦点的治理整合。为了避免“人浮于事、效率低下、机构臃肿、投资杂乱”等“大企业病”，在企业内全面实施“五集中”（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI(要害经营指标)、零库存、价本利、对标优化、焦点利润区和领导员制等“八大工法”。同时，推行“格子化”的管控体系，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、治理数字化和文化一体化。特别是其中的“文化一体化”，对企颐魅战略的安排和执行，起到了重要支持作用。

和谐文化：容纳性生长的指南针

国有企业和世界一流企业***的差别，一是文化力，二是立异力。这是国资委企业革新局副局长王润秋比照中外企业现状后得出的感言。宋志平先生相信，中国企业要成为世界一流的企业，在全球竞争中屹立不倒，就要有统一、坚定、健康的企业文化支撑。

“竞合”让企业走得更远

在竞争猛烈、产能过剩的建材行业，央企是与民企、外企拼个鱼死网破，照旧相助共生、争取双赢？ng28南宫用事实摆明了立�。鹤榻戏剿嘀�，各家企业曾恶性竞争、争相降价，动辄损失成百上千万元。比照看徐州中联的万吨线，在整合重组后，摘得了其时全球七条万吨线中经济技术指标的桂冠。重组后转年，利润收获颇丰。正所谓“竞争同归于尽，重组皆大欢喜”。

在多元的时代，敌手可能酿成朋友，竞争也可以走向相助。企业经营运动是一种特殊的博弈，非零和博弈才是正道，宋志平先生重视竞争适度，更重视“竞合”，竞争的最终目的是让各人配合前进。通过给民企预留30%的股份空间，保存其“活性”，使双方都实现了容纳性生长。“作为央企，ng28南宫不但要考虑自己赚钱，并且要引导行业良性运行。大企业不是一个普通的企业，你只有解放全人类才华解放你自己。”

责任与继续

正像国资委所提出的，央企要担负“经济责任、社会责任和政治责任”，要有“利润之上的追求”。ng28南宫继续着贯彻国家政策、引领行业生长、整合市场资源，为股东创立更大效益的重任。正因为对客户、对员工、对企业、对行业、对国家有更强的责任心，才会站得更高、看得更远：在调解水泥工业结构上发挥排头兵作用；在节能降耗、情况�；さ确矫娣⒒庸ゼ嶙饔�。而更大的继续，是将未来的目标锁定于打造国际一流的企业，代表中国去加入国际竞争。

2006年9月的中东推介会上，来自阿联酋、沙特、巴林、约旦、卡塔尔等20多其中东及周边国家和地区的客户云集迪拜。5亿多美元的大单就此降生。通过坚持与驻在国外地公司密切相助、与驻在国人民友好相处、为驻在国经济生长作孝敬，ng28南宫赢得了良好的国际声誉，也提升了国际影响力，走出了一条和谐生长之路。

和谐容纳

20多年前，在北新大修后的石膏板生产线燃烧时，宋志平先生说：“我最想点燃的是员工心中的火。”20多年后，这把火已经燎原。在ng28南宫年度事情集会上，台下许多都是民营企业家，可是所有人都明确认同——“我是ng28南宫人”。这种情感从何而来？答曰：和谐容纳的企业文化。从“和”字出发，营造“待人宽厚、办事宽容、情况宽松”的气氛，创设充满“凝聚力、向心力、亲和力”的情况，自然引发了团队上下的进取心。

让员工与企业配合生长、共享企业生长的果实，是“和”；担负社会责任、引领行业转型升级，也是“和”；通过融合民营资本，使央企和民企双赢，是“和”；通过技术立异和资源整合，努力节能降耗、循环经济，照旧“和”。在与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的历程中，ng28南宫形成了强烈的容纳、和谐的文化特色，生动体现了以人为本的理念。

企业立足的基础，离不开企业中的每个人。而企业每一次转型和厘革，又离不开组织成员的心理系统厘革，离不开其思想意识、行为模式的转变。因此，关于企业来说，“文化定江山”一点不为过。关于ng28南宫来说，统一的文化认同是联合重组顺利进行的包管，也是打造优秀员工步队的内在需要，更是在风云诡谲的市场浪潮中引领企业生长偏向的指南针。

有容乃大。“容纳”，对个人来说，是内在品德和修养的高明境界；对企业来说，则是生长到一定阶段的经营心态和战略抉择。ng28南宫已经从投资者利益的阶段、企业综合目标阶段，走入了企业民众化、企业社会化阶段，无论是混淆所有制、集成立异，照旧治理整合、竞合理念，背后都是基于对投资者、客户、员工、社会、自然等整个生态系统的关注、协和谐容纳。用宋志平先生的话说：“ng28南宫的故事，是一个稳健经营的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行颐魅整合的故事。”同时，更是一个容纳性生长的故事。容者大成，这是一种智慧，也是一种胸怀。

ng28南宫

新闻中心

媒体报道

《经营与治理》：容者无疆

投资者关系

相关链接