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《ng28南宫》杂志：三十而立行稳致远

来源：《ng28南宫》作者：王霄京干志平金星 宣布时间：2014-06-01

30年前，在小平同志的亲切眷注下，承载着生长新型建材使命与梦想的ng28南宫集团应运而生。如今，三十而立的ng28南宫集团已崛起为中国***的综合性建材工业集团、享誉全球的世界500强企业。30年，在历史长河中只是短短一瞬，但于这家经历巨变的企业却是一段极不平凡的岁月——在市场经济大潮中，ng28南宫集团一经身世特殊、令人羡慕，也一经败走麦城、活动蹒跚，但执著坚定的ng28南宫人却始终眼望正前方，一路风雨兼程，一路攻坚克难，演绎了中国企业30年革新立异的生长传奇。

2014年，是ng28南宫集团建立30周年的重要节点，同时也恰逢中国全面深化革新的“元年”。站在新的历史坐标上，ng28南宫集团这家行业巨头的一举一动备受关注�；赝�，哪些精彩故事值得回味，哪些重要经验值得分享？展望未来，新的生长蓝图将如何描绘，新的革新征程将如何落子？带着这些问题，记者近日专访宋志平董事长。在两个多小时的对话中，这位有着“思想家”之称的著名企业家抚今追昔，娓娓道来，清晰勾勒出ng28南宫集团的生长轮廓。

一份30年不忘的嘱托

“小平同志的期望是我们一直心怀永记的情结”

记者：我们知道，ng28南宫集团是以新型建材起家的企业，也是我国新型建材工业的摇篮。能不可介绍一下公司建立之初的情况和业务选择的考虑？

宋志平：ng28南宫集团的降生源于革新开放之初国家对新型建材的迫切需要，也源于小平同志对新型建材工业的亲切眷注。早在1979年8月29日，小平同志视察了位于北京紫竹院地区的新型住宅样板房后，作出重要指示：“要尽快把新型建筑质料工厂办起来，要大批生产；新质料的生产一定要工厂化、专业化。”厥后，小平同志还专门宣布谈话，提出要“大力生长新型建材，用新型建材盖让农民住得起的屋子”。

为加速推动我国新型建材工业的生长，1984年1月，ng28南宫集团经国务院批准正式建立。今后，集团先后建立起石膏板、岩棉、塑料地板等一批新型建材企业，不但填补了我国新型建材工业的空白，并且有力支持了我国建筑业的生长。新型建材这个年轻的行业今后从无到有、从小到大，实现了蓬勃生长。

小平同志的期望是我们一直心怀永记的情结。建立30年来，ng28南宫集团始终牢记小平同志的嘱托，在生长新型建材工业的门路上矢志不渝。经过几代人的不懈努力，今天的ng28南宫集团已成为全球***的石膏板生产企业。同时，我们生产的新型衡宇全部使用绿色环保轻型质料，实行工厂化生产、现场组装，不但节能、节水、节地、节材、环保、舒适、抗震，并且随着生产规�；奶岣�，普通农房每平方米只需千元左右，“让农民住得起”已从梦想成为现实。

一张倒逼出的优秀结果单

“作为一家草根央企，面对市场的倒逼，只有果敢迈向市场，没有任何后路”

记者：最近您有个词让许多人津津乐道，就是“草根央企”，能否具体解释一下？因为今天的ng28南宫，结果单是很是优秀的，和各人想象中的“草根”相差甚远，并且在许多人看来央企都有着先天优势。

宋志平：ng28南宫集团30年的生长历程分为两个阶段：第一阶段是1984年到2002年，即国家建材局和中央企业工委领导的行业公司阶段；第二阶段是2003年至今，即国资委领导下的央企阶段。

在行业公司阶段，借助新型建材的快速生长，ng28南宫集团曾一度辉煌，但在市场化历程中，国有企业水土不平、企业生长历尽了艰辛。2002年，我就任集团总经理时，公司经营十分艰难，收入只有20亿，逾期贷款却有32亿。为挣脱生存困境，在化解债务�；耐�，ng28南宫集团背水一战，开始了一场改变自身命运的战略转型。2002年7月，集团召开战略研讨会，决定从规模较小的普通装饰质料行业退出，回归水泥等大宗、主流建材领域，并于第二年春天正式更名为ng28南宫集团。

这次战略调解为ng28南宫集团十年巨变、成为***建材集团涤讪坚实基础。今后，在充分竞争市场的“倒逼”下，ng28南宫集团一手抓整合优化，一手抓革新立异，大力推进水泥等领域的结构调解、联合重组和节能减排，大力生长新型建材、新型衡宇和新能源质料，与民营企业深度融合、生长混淆所有制经济，实现自身跨越式生长。

2002年至今，集团收入从20多亿增至2500亿，利润从1亿多增至凌驾110亿，双双增长100多倍，成为集工业制造、科研设计、物流贸易于一体的综合性建材工业集团，连续3年进入世界五百强，连续5年获得国资委年度经营业绩考核A级。在工业领域，水泥、商混、石膏板、玻璃纤维年产能均居世界第一；超薄电子浮法玻璃、风机叶片、碳纤维原丝、熔铸耐火质料年产能均居全国第一。在科技领域，多项技术结果乐成用于北京奥运、世博、高铁、三峡、核电站、神舟飞船及武器装备等重大工程和项目建设；“十二五”以来获省部级以上科技奖励429项，国家科技进步二等奖3项；拥有有效专利凌驾3000件；连续3年宣布国际标准等等。

有人说，央企都是捧着“金饭碗”，受到政府的特别�；�，但实际并不是这样。拿ng28南宫集团来说，我们身处充分竞争领域，资本金少、基础薄，是一家“草根央企”，在进入市场经济初期打了败仗，痛定思痛之后才发明，除了果敢迈向市场没有任何后路。我们取得今天这样的结果，成为市场竞争的佼佼者，从泉源上讲，是由于当年被推下海后，不等不靠，在市场中义无反顾地坚定前行，从而绝处逢生。其实在央企113户企业中，充分竞争领域的企业有100户左右。这些企业进入市场后，完全和政府脱钩，银行也“断奶”了，要生长完全靠自己。做得好，国家乐观其成；做欠好，则自生自灭。这些企业今天的成绩，并不是来源于垄断和吃政府的“偏饭”，而是在市场化革新中实现了凤凰涅槃式的新生。

记者：ng28南宫集团已往30年来的巨变与我国经济的快速生长可以说是同轨的。从外部因素来看，大情况付与企业生长哪些时代机缘？

宋志平：企业的快速生长离不开中国革新开放和经济高速增长的时代配景。已往30年，中国完成了西方资本主义国家上百年才完成的事情，我们这一代人完整地经历了这个伟大的时代，太多的时机给了我们。所以说，无论是国有企业照旧民营企业，自身的任何成绩首先都源于时代付与的时机。

ng28南宫集团的快速崛起，是中国企业尤其是央企30年革新的一个历史缩影。经过30年的不懈努力，特别是近10年来在国资委的正确领导下，ng28南宫集团取得了突出结果，这主要得益于三点：

一是中国经济高速生长和行业结构调解的双重历史机缘。从经济情况来看，2003年至2013年的10年间，中国GDP从10万亿增至57万亿，种种企业都取得了快速生长。从建材行业来看，水泥行业产能过剩、恶性竞争严重，市场生长的内在逻辑就是进行重组，提高工业集中度。ng28南宫集团抓住有利时机，成为行业过剩产能的整合者和终结者。所以我常讲，国企不要因为生在充分竞争领域而怨天尤人，从另一个角度来看，正是因为充分竞争、行业打乱仗才有了整合时机，才华迅速生长壮大，正所谓“乱世出英雄”。二是国际资本市场对“中国看法”的追捧，包括ng28南宫集团在内的央企大规模在海内外上市，为企业生长注入了强大动力，支撑了企业的生长。三是国资委建立以来安排一系列革新步伐，包括梳理主业、支持外洋上市，推进董事会试点、薪酬制度革新等，使企业爆发了脱胎换骨的变革。2006年，ng28南宫集团董事会试点全面启动，成为企业生长的重要里程碑。外部董事占大都的董事会运行机制，使集团开端建立起政企离开、权责明确、产权清晰的科学的公司治理机制，为企业作为市场竞争主体加入竞争提供了包管。

记者：回首ng28南宫集团30年来的生长历程，您认为最重要的生长经验有哪些？

宋志平：《论语》中讲，“三十而立”，说的是，三十岁的人历经磨练方能自立于世，拥有独立的人格和明确的生长偏向。今年，ng28南宫集团迎来了30周年的纪念，正式迈入而立之年。但我首先想说的是，ng28南宫集团的生长，靠的是历任集团领导和领导班子的勇于继续和锐意进取，靠的是几代ng28南宫人的辛勤支付和拼搏奋进，靠的是全体干部员工的团结协作和配合努力。30年，在历史长河中只是短短一瞬，但关于我们ng28南宫人来说都是那样的铭心刻骨和意味深长。当年的开拓者大都鹤发苍苍，当年的年轻人也已年近花甲，更多的厥后者生机蓬勃，血气方刚，各人承前启后，默默支付，始终对企业忠诚热爱，不离不弃。为有牺牲多壮志，敢教日月换新天。正是有了各人三十年如一日的追随和贡献，才有了今天快速生长的ng28南宫集团，才有了社会各界的广泛认同。ng28南宫集团的每一项结果都源于它有一支有理想、有激情，能打硬仗、甘于贡献的优秀步队。市场经济大浪淘沙，这群历经风雨磨练的人意志坚定，不畏艰难，始终眼望正前方。

回首30年来ng28南宫集团的革新生长，经验主要有三点。第一，坚持市场化革新，实践“央企市营”模式，大力生长混淆所有制。“央企市营”包括五个内涵：股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、依照市场纪律开展企业运营。现在看来，这五条都切合三中全会“积极生长混淆所有制”的精神。第二，推进转型升级，走一条资本运营、联合重组、治理整合和集成立异的生长门路，乐成解决了资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提升、焦点技术如何形成的问题。第三，总结出一整套独具特色的管控模式。“格子化”管控，即治理规范化、职能层级化、业务平台化、治理精细化和文化一体化，推动企业转变为规范的市场化运作的企业集团。“八大工法”，即五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI（要害经营指标）、零库存、领导员制、对标优化、价本利、焦点利润区、市场竞合，通过外抓市场与内控本钱，提升了企业竞争力。建设业绩良好、治理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、宁静稳定的“六星企业”，有效防备机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资杂乱、治理失控的“大企业病”，增进企业不绝提升效益，防备经营危害。

一段“混淆”的传奇史

“ng28南宫集团近年来的生长史，就是一个不绝与民营企业混淆的历史”

记者：适才提到的经验中，第一条就是“央企市营”。我们知道这一看法是您的独创，它是否是撬动ng28南宫集团混淆所有制经济的一个支点？

宋志平：“央企市营”这个词，是我六七年前提出的。其时的想法是，把重组中一些乐成的市场化做法概括一下，尤其是在如何发挥国企民企优势、增进融合方面，归纳出一些纪律性的工具，既是对自身经验的提炼总结，也是希望增进整个社会的关注，增进社会各界理解和支持央企的革新。

最初，我们理解的企业内部机制市场化，还仅仅局限于产品订价市场化、经理人薪酬市场化、企业内部三项制度革新等方面，没有过多涉及产权革新等焦点问题。随着联合重组和混淆所有制实践的一步步深入，我们对“央企市营”的思考也不绝完善升华，逐渐形成了完整的体系。厥后，哈佛大学给ng28南宫做重组案例时，还专门把这个词收入进去。因为是个自创词，翻译想了半天，最后译为“Marketize SOE”。ng28南宫集团之所以成为混淆所有制的先行者，追根溯源，正是因为在市场化革新中践行了“央企市营”模式。

“央企市营”的一个重要内涵是产权融合，也就是混淆所有制里强调的交叉持股、相互融合。著名的科斯理论认为，私人企业效率高于国有企业，但中国国企近年却实现了快速生长，人们并没有真正探知其中的动因，甚至时常诟病为“国进民退”，其拭魅真正的秘密就是在市场化历程中，与民营资本等不绝混淆，实现了产权制度革新。ng28南宫集团是靠混淆所有制生长起来的乐陈规范。原来我们在央企序列中是排位靠后的中小型企业，要做大做强是比较困难的。我们生长起来的途径，主要就是靠“混淆”。

记者：在ng28南宫集团的生长史上，水泥行业的联合重组无疑是浓墨重彩的一笔。今天转头来看，您怎样评价这场重组，它究竟乐成在哪儿？

宋志平：ng28南宫的大规模重组始于8年前。2006年3月，ng28南宫股份公司在香港上市，其后完成3次增发，募集资金110亿港元，为联合重组提供了有力支持。随后，在“资本运营+联合重组”两个轮子的驱动下，ng28南宫的大规模行颐魅整合拉开大幕：2006年，以“蛇吞象”的方法收购徐州海螺，启动重组战车；2007年，在西湖之畔进行“汪庄谈判”，顺利联合浙江四洪流泥巨头，并以此为基础组建南方水泥；2009年挥师北上，组建北方水泥；2011年建立西南水泥。现在，ng28南宫在全国水泥市场的战略结构完美收官。短短几年间，ng28南宫集团先后重组上千家民营企业，水泥产能抵达4.5亿吨，一跃成为全球水泥大王。

为什么以联合重组的方法生长水泥工业呢？这是由水泥产能过剩的现实决定的。简单自发的优胜劣汰是市场手段，联合重组也是市场手段，并且是更高级的市场手段。因为它制止了工厂倒闭、银行损失、工人失业等一系列经济与社会问题，让过剩产能退而有序，并引领行业市场走上竞争有序、价格稳定、充满活力、健康运行的生长轨道。

充分竞争领域基本上是民营企业的天下。在这个领域，联合重组要想取得乐成，就必须面对与民企配合相助、分享利益、协调关系的现实问题。在和非公有制企业的联合重组中，ng28南宫集团端出公正合理订价、给创颐魅者留有30%股份、吸引民企创颐魅者成为集团职业经理人这三盘“牛肉”，用公正实在的收益吸引重组企业加入，涤讪了企业产权革新、生长混淆所有制的制度基础和实现路径。别的，在重组区域选择、指导原则、操作方法、人员安顿、文化整合等方面，我们都有清晰可行的步伐，重组后实施的治理整合，也确保了重组企业效益和竞争力的提高。

所以说，ng28南宫集团的重组之所以能乐成，有两个基础原因：一是切合国家产颐魅政策和行业生长逻辑，也就是整合要有“道”；二是有一套有效的重组要领，引入混淆所有制的活力，也就是整合也要有“术”。

记者：作为混淆所有制的先行者，混淆所有制在哪些方面改变了ng28南宫集团？

宋志平：ng28南宫集团是混淆所有制的先行者，也是受益者。近年来ng28南宫集团的生长史，就是一个不绝与民营企业混淆的历史，并且混淆度越来越高。通过探索上市公司、业务平台、工厂的三层混淆结构，目前集团所属混淆所有制企业数量已凌驾85%。

具体来说，生长混淆所有制的效果主要包括四个方面：一是国有资实质量效益进一步提高。集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而发动了凌驾3600亿元总资产，以少量国有资本撬动大宗社会资本，真正实现了以小搏大。二是涌现出一大批优秀企业和企业家。在混淆所有制的激励和发动下，集团涌现出南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、泰山石膏等一批治理优秀、业绩优异、竞争力突出的企业，以及一批民营企业身世的优秀企业家。ng28南宫国际工程公司控股的南京凯盛公司较早探索员工持股，10年来收入和利润均实现快速增长。三是发动了行业结构调解与转型升级。ng28南宫在水泥行业的联合重组，大大推动了行业的组织结构调解。行业集中度从2008年的16%抵达了2013年的53%，大大凌驾了行业在“十二五”计划中的集中度抵达35%的目标。作为行业领袖企业，ng28南宫集团发动行业兄弟企业实现容纳性生长，推动了行业自律和市场健康化。2013年，在同为基础原质料的钢铁等行业普遍亏损的情况下，水泥行业赚了766亿的利润。四是推动差别所有制经济配合生长，实现资本、资源和文化的深度融合。资本融合：通过权益融资施行股份制，使国有资本与民营资内幕互融合。资源融合：人才、资金、技术等种种资源获得优化重组。文化融合：竞合的市场理念、容纳的企业文化获得广泛认同，许多民营企业家加入ng28南宫集团后，事情很是敬业。

记者：关于生长混淆所有制，现在国企与民企各有疑虑，国企担心国有资产流失，民企则担心自己被“国营化”。您认为应如何取消双方疑虑？ng28南宫集团是如那边置与民企关系的？

宋志平：混淆所有制是我国基本经济制度的重要实现形式，不保存谁吃掉谁的问题，而是股份制革新的进一步深化�；煜兄埔饩龅氖瞧笠明日嬲氖谐』侍�，确保所有者到位和激励约束机制到位。在混淆所有制企业里，既有“国”又有“民”，各人就像一杯茶水中的茶与水，最终的偏向是相互融合，实现“国民共进”。

在ng28南宫集团的混淆所有制实践中，关于国企与民企的融合生长，我体会有四句话很是重要：一要规范运作�；煜蹙鸵钢碌刈龊弥贫刃园才�，合理进行资产评估。国有民营都作为企业股东保存，都在公司法下规范运作，各自的正当利益都神圣不可侵犯。二要互利共赢，有与人分利的思想，既维护国有资本权益也要维护民营资本权益，更要维护小股东利益，寻找各方***条约数，让各人都受益，都有利益。三要相互尊重，国有企业不可歧视民营企业的干部，民营企业也不可一天到晚挖苦国企，各人要优势互补，配合学习、配合进步、配合生长。四要恒久相助，混淆所有制不可认为是一种过渡状态，而是一种恒久相助的制度安排。为确保与被重组民企的恒久相助，ng28南宫集团坚持创立“三个吸引力”，即战略要有吸引力，让加盟者看到美好的前景和未来；利益要有吸引力，通过混淆所有制的制度设计，让各人看到恒久利益；文化要有吸引力，让加盟者具有强烈的企业认同感和归属感。

凭据以上原则，ng28南宫集团将央企的资源资金、人才技术、品牌价值和治理优势，与民企的活力、激励机制、职业化精神有机融合起来，真正做到了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。在我们重组的上千家民企中，迄今为止没有一家“反水”。这说明各人照旧很是认同这场混淆所有制的实践。

一场革新立异的攻坚战

“企业之间的竞争就是优势竞争，谁的优势突出，谁的优势长期，谁就能立于不败之地”

记者：革新开放30多年来，中国经济一直处在高速运行状态，ng28南宫集团的快速生长也深受其益。但目前，支撑已往中国经济和企业生长的要素条件正在爆发变革，这是否意味着未来ng28南宫集团也将降速生长，或者再度面临重大考验？

宋志平：目今外部情况确实爆发深刻厘革，这些都给企业生长带来巨大挑战、提出全新课题。首先，中国现在是结构调解阵痛期、增长速度换挡期和深化革新攻坚期“三期叠加”，到了爬坡过坎的紧要关口，经济下行压力依然较大。其次，国际资本市场上“中国看法”褪色。“金砖四国”、“中国看法”盛行的时候，全世界的投资者都来中国淘金。但现在，中国企业外洋融资情况爆发巨大变革，境外经济学家热衷于“唱衰”中国，简单的“中国增长故事”越来越难以吸引外洋投资者。第三，革新进入深水区。就像习总书记说的那样，中国容易的、皆大欢喜的革新已经完成，好吃的肉都吃掉了，现在该啃“硬骨头”了。

面对新的经济形势，ng28南宫集团原有优势有哪些？如何构建新优势？这是我最近一直思考的问题。在市场经济中，企业之间的竞争其实就是优势竞争，谁的优势突出，谁的优势长期，谁就能立于不败之地。已往10年来，ng28南宫集团一路飞速生长，创立了不少世界第一，涤讪了市场中最基础的竞争优势——规模优势，但我们深知在今后的市场花样下，只靠规模优势是远远不敷的。我们必须在牢固规模优势的同时，另辟蹊径寻找新的优势。

在庞大多变的市场情况中，企业应构筑哪些新的优势？从企业内部来讲，我认为至少有三点：一是技术优势。ng28南宫集团拥有行业***的科研设计院，有一大批优秀的科研人员，可以做年产5000万平方米的石膏板生产线、年产10万吨玻璃纤维池窑拉丝生产线以及水泥万吨线，这些都是我们有竞争力的技术。二是治理优势。治理是积淀，是持之以恒的坚持，是对纪律和经验的总结。越是经济形势趋紧、市场竞争猛烈，企业越是要眼睛向内、苦练内功，靠治理出效益、出经验、出人才。三是机制优势�；拼吹亩κ腔〉摹⒘�。在前一轮革新中，ng28南宫集团通过深化市场化革新、生长混淆所有制经济获得了新生。今后，仍要以革新破解生长难题，创立新的机制优势。在这一点上，我始终都有一种紧迫感。作为充分竞争领域内的企业，如果在革新上慢了下来、停了下来甚至是倒退了，以往的优势将不复保存，我们就可能一夜回到过去，再次成为市场竞争中的失败者、落魄者。

记者：ng28南宫集团将如何构筑这三大优势？结合三中全会精神，在革新方面将有哪些新举措？

宋志平：企业要构筑技术、治理、机制这三大优势，一要靠立异，二要靠革新。

企业有没有生命力，能不可基业长青，能不可转败为胜，往往取决于自身的立异能力。立异既包括技术立异，也包括商业模式和治理模式的立异。在技术立异方面，ng28南宫集团将依托以ng28南宫总院为焦点的技术立异平台，以科技立异驱动和引领转型升级，强化产研结合，增进工业链和价值链向高端攀升。在建立和完善自主立异体系与机制的基础上，我主张加大集成立异力度，牢牢控制行业制高点。当今世界，没有任何一种技术和产品能靠“独门绝活”而完成，都是相互借鉴、相互学习，找最短的捷径开发新技术。我常给科技人员讲，千万不要小看集成立异这件事，如果你能把“做面包的技术用在蒸馒头上”，这就是大本事。在商业模式立异方面，我们要由制造商向综合效劳商转变，由低端工业链向高端工业链延伸，用信息化和网络技术打造新的物流体系；盈利模式上，继续强化“价本利”，夯实焦点利润区建设；竞争模式上，提倡共生多赢的竞合模式，推动行业竞争有序化、适度化和良性化。在治理模式立异上，关于“格子化”管控、八大工法、六星企业等一整套乐成的治理经验，必须认真总结，完善提高，目的就是将其固化推广，进一步牢固已有治理优势，提高企业生长质量和效益。

三中全会揭开国有企业新一轮革新的序幕，吹响了国企革新再出发的军号。多年来ng28南宫集团虽然在混淆所有制的门路上领先了一步，但革新正未有穷期，只有打好彻底迈向市场化这一仗，加速体制机制立异，才华引发更大的活力，获得不竭的前进动力。凭据三中全会精神和国资委有关要求，结合自身革新实践，下一步我们将重点推进四个方面的革新：首先，在集团公司层面，积极创立条件，努力生长成为国有资本投资公司。第二，在集团成员企业层面，加速公司制革新、积极组建混淆所有制企业。目前集团建材制造板块基本建设成为典范的混淆所有制企业，下一步要在物流贸易板块、科研设计板块加大革新力度。第三，完善职业经理人制度，健全约束激励机制。第四，在混淆所有制企业中探索开展员工持股。我们要让混淆所有制企业里的干部和员工配合斗争、共享企业财产，不但享受劳动分派，也享受资天性收入。

一幅描绘未来的雄伟蓝图

“打江山靠的是战略和执行力，守江山靠的则是优秀的文化，即文化定江山”

记者：经过30年的生长变迁，ng28南宫集团已生长为一家***企业。俗话说，打江山易守江山难。在这方面，您有没有过担心，或者说有什么考虑？

宋志平：作为世界500强和行业领军企业，随着ng28南宫集团的快速生长，社会知名度不绝提高，种种荣誉接踵而至，行业内外都在用大企业、好企业、乐成者的眼光来看我们。这是好事，是各人对我们革新生长结果的充分肯定。可是我也有担心。因为失败是乐成之母，乐成也是失败之母。企业获得乐成后，经常容易犯过失，好比骄傲自满，再好比得大企业病。

因此，尽管现在ng28南宫集团经营业绩不错，但在集团的集会上，我更多的不是“唱赞歌”，而是“敲警钟”。我重复申饬干部员工，成由俭、败由奢，生于忧患、死于愉逸。我们绝不可躺在劳绩簿上，养尊处优、贪图清闲，更不可有李自成进城式的骄傲思想，必须居安思危，时时警醒。通往“做强做优，世界一流”的门路任重道远，我们必须一如既往地艰苦斗争，脚踏实地，全力以赴。我们近年来做了许多事情，有效防备了机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资杂乱、治理失控的“大企业病”。例如，凭据“机构精简、人员精干”的原则，不绝压缩企业层级，对同级机构进行合并；在精干步队方面，集团总部人数严格控制在100人左右，总部以下接纳“五三三”定员，业务平台公司定编50人，区域运营中心定编30人，日产5000吨水泥熟料全能企业定编300人。

各人常讲，江山易打不易守，其实打江山也禁止易。ng28南宫集团今天的所有结果，都是已往30年革新生长结果的累积，靠的是敢为人先、百折不挠、拼搏奋进的精神。今后，我们仍要把这些优秀的企业精神传承下去，继续开拓立异，与时俱进，通过坚持不懈地革新与立异，力争把ng28南宫集团打造成一家“百年老店”、一家世界建材行业的“中国名片”。

打江山靠的是战略和执行力，守江山靠的则是优秀的文化，即文化定江山。一流的文化塑造一流的企业。未来，ng28南宫集团仍要以优秀文化吸引人、凝聚人、塑造人，把“善用资源、效劳建设”的企业使命、“立异、绩效、和谐、责任”的焦点价值观，“待人宽厚、办事宽容、情况宽松及向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”的人文情况，“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养弘扬下去。

记者：就个人而言，您怎么评价自己在ng28南宫集团这些年的事情，未来您给自己的定位是什么？关于三十而立的ng28南宫集团，您有什么寄语吗？

宋志平：1979年我大学一结业就被分派到北京新型建筑质料总厂（ng28南宫集团所属北新集团的前身），从技术员、科长、处长，做到副厂长、厂长、董事长；厥后兼任ng28南宫集团总经理助理、副总经理、常务副总经理，2002年成为集团总经理，2005年至今担当董事长、党委书记。2009年5月至2014年4月同时担当国药集团的董事长，将在建材的模式复制到国药集团，国药也生长得很好，成为我国医药健康工业唯一的世界五百强。所以我总讲，自己的职业生涯很简单，一直都在企业里事情。我信奉一生做好一件事。

30年来，ng28南宫集团一路生长，我始终与它风雨相随，荣辱与共，为企业的革新生长倾注了全部的情感和心血。这些年来，尽管我领导ng28南宫集团取得了一些结果，但我认为自己只是一个普通人，只是做成了一点事情，主要照旧得益于这个伟大的时代，得益于全体干部员工同心同德的努力支付。我是个市场派、革新派，也是个理想主义者，希望更多地从国家和社会出发，把自己有限的生命融入企业的生长，把企业的生长融入社会的生长，真正做到“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。

中国有句古语说人生要“立德、立功、立言”，我想企业家最后的归宿也是立言。我今年58岁了，我在今后主要事情是做好董事会和党委事情，为企业把好偏向、带好步队，在执行层面的事情都交给年轻的执行层，同时我也想多一点时间整理多年来的治理经验，进一步提炼升华治理思想，为推动中国企业的生长做些孝敬。我希望自己做一个为企业时刻眺望远方的人，一个为社会创立物质财产的同时也为社会创立精神财产的企业思想家。

企业家不长青而企业长青。ng28南宫集团的事业，要靠一代又一代人薪火相传。今年，ng28南宫集团迎来30周岁的生日，我想对全体干部员工说的是：雄关漫道真如铁，现在迈步重新越�；赝�，我们一路攻坚克难，一路革新立异，用智慧和汗水浇灌出丰富的果实；展望未来，我们更要坚定信念，行稳致远，携手共进，以只争朝夕的精神再创辉煌！

链接：30年的足迹

▲1979年，小平同志视察紫竹院新型建材试验衡宇，指示“要尽快把新型建筑质料工厂办起来”。

▲1984年1月3日, 中国新型建筑质料公司（ng28南宫集团前身）经国务院批准正式建立。

▲1996年，全资子公司北新建材(集团)有限公司建立。

▲1997年，北新集团独家提倡设立北新集团建材股份有限公司，并在深交所上市。

▲1998年，列为直属中央治理的163家重点企业。

▲1999年4月，设立中国化学建材股份有限公司（中国玻纤前身），并在上交所上市。

▲1999年6月，中国联合水泥有限责任公司建立。

▲2002年7月，召开战略研讨会，宣布进行重大业务重组。重组后集团下设八大业务平台，并实施母子公司治理体制。

▲2003年4月16日，更名为中国建筑质料集团公司。

▲2003年，列入国资委治理的大型企业集团。

▲2005年1月，中国建筑质料科学研究院和中国轻工业机械总公司两家中央大型企业重组进入ng28南宫集团。

▲2005年11月，ng28南宫集团董事会建立。

▲2006年3月，ng28南宫股份有限公司在香港上市。

▲2006年6月，中国建筑质料科学研究总院揭牌建立。

▲2006年10月，6位外部董事正式到位，董事会试点事情进入实质性运行的新阶段。

▲2006年12月，与洛玻集团实施战略相助。

▲2007年9月26日，南方水泥有限公司建立。

▲2009年3月，合资设立北方水泥。

▲2009年4月，更名为中国建筑质料集团有限公司。

▲2010年9月，宣布首份社会责任报告。

▲2011年4月，被确定为“***立异型企业”。

▲2011年7月，首次进入世界500强企业。

▲2011年12月，西南水泥有限公司正式挂牌建立。

▲2012年7月，连续入围世界500强企业、位列第365位，稳居全球第二大建材企业。

▲2013年7月，第三次入选世界500强、位列第319名，稳居全球建材企业第2位。

▲2013年7月，在中央企业2012年度及第三任期经营业绩考核中均列A级并荣获任期“业绩优秀企业奖”和“科技立异企业奖”，至此，连续5年经营业绩考核名列央企A级，连续2个任期经营业绩考核获评A级。

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《ng28南宫》杂志：三十而立行稳致远

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