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中国经济时报：共生多赢ng28南宫演绎“国民共进”

来源：中国经济时报作者：周雪松 宣布时间：2012-07-19

有人说，商场是没有硝烟的战场，狭路相逢，不是你死就是我活，而宋志平却说，不是谁吃掉谁的问题。

ng28南宫集团（下称ng28南宫）6年中吸纳了480余家企业，其中水泥企业凌驾300家，半数以上都是民企。不过，宋志平并未遭到过“国进民退”的指责。

7月10日，宋志平携新书《央企市营》在京亮相，这是继《容纳的力量》之后，宋志平又一部有关国企革新生长思考性的文集，引起广泛关注。宋志平在此间接受了中国经济时报记者的专访。

值得一提的是，国务院国资委副主任邵宁亲自为该书作序，称宋志平“是一位乐成的企业家”。

“没有枪、没有炮，别人帮我们造”

宋志平是典范的“跨界掌门”，正是因此，他成了最忙的央企卖力人之一。作为ng28南宫和中国医药集团（下称国药集团）的董事长，宋志平是第一个也是目前唯一一个同时担当我国两家央企董事长的企业家。

现在宋志平的时间大致分成三部分，ng28南宫和国药集团各占1／3，有时太忙了，他申饬自己，千万别讲串了；另有1／3用于社会运动，宣讲他的“大企业”和“央企市营”等理念。

宋志平创立性地提出并实施“央企市营”新模式，领导两家央企走出了一条资本运营、联合重组、治理整合和集成立异的跨越式生长门路。

很难想象，ng28南宫曾有过异常艰难的岁月。宋志平两次走上国企卖力人的岗位，都是作为“救火队员”上场的。

1993年，36岁的他出任北新建材总厂卖力人，那时企颐魅正处于国企脱困的艰难时期，发人为都十分困难。银行不给北新贷款，没钱买原质料，宋志平就发动各人把家里存款拿出来，集资了400万元，买来了第一批原质料。几年后，北新建材成为了著名的上市公司、全国新型建材行业的领头羊。

2002年初，宋志平再次临危受命，担当母公司中新集团（ng28南宫前身）总经理，其时的中新营业规模虽达20多亿元，但账上趴着32亿元逾期欠债，财务室被贴上封条，处在风雨飘摇之中。他上任后，对企业进行了大刀阔斧的革新重组，终于力挽狂澜，使企业进入了健康生长的快车道。

如今10年已往，ng28南宫集团围绕主业坚决退出218家企业，联合重组了480余家企业，成为全国乃至全球建材行业的排头兵之一。

宋志平说，在北新事情22年，从技术员到推销员再到一把手，让他明白了两件事：第一，企业的每一分钱挣得都禁止易；第二，学会了处理自己和他人之间的关系。

宋志平给记者留下的印象是温和、儒雅、低调，见面常带微笑。他的一大特点，就是已往20多年，特别是自从做一把手以来，从没和属下红过脸、拍过桌子。10年销售事情的生涯也影响了他的一生，使他在种种庞大人际关系中游刃有余，意识到温和也是一种力量。

调任中新集团总经理后，宋志平也明白了两件事，他说第一是做大企业的领导人最重要的是要将问题想清楚；第二是资源从哪里来。

“做大企业，不可单靠创立和积累，还要靠重组和整合，就是‘没有枪、没有炮，别人帮我们造’。从工业与资本的结合，到进一步和资源的结合，这一场场跨越，是大企业必须面对的机缘和挑战。”宋志平说。

ng28南宫一经面临两大懊恼—— 一缺资金；二缺资源。2006年3月，ng28南宫（3323，HK）在香港联交所挂牌上市，虽然融到了20多亿元资金，但公司业务涉及轻质建材、玻璃纤维及工程业务，仅有数量少少的新型干法水泥。而投资者对水泥特别感兴趣，种种水泥股票都是基金重仓。

从香港回来后，宋志平启动了他的重组和整合，第一场重组在徐州，是其时“水泥之王”海螺旗下的徐州海螺。ng28南宫在徐州有两条生产线，双方打得昏天黑地，而ng28南宫处于下风，用宋志平厥后的话说，“如果海螺再加把劲，就把ng28南宫彻底打倒了”。

虽然ng28南宫在徐州两条生产线，一条5000吨，一条3700吨，但论实力基础无法和海螺相比，徐州海螺是条万吨线，其时同样技术水平的生产线全球只有7条。ng28南宫在徐州的两条线属于小马拉大车，效率很低，尽管如此，这却是其时ng28南宫手中的主要水泥厂，失去徐州意味着全盘皆输。

接下来爆发了一场一变态态的重组，为了完成这场重组，宋志平派人去安徽芜湖找海螺卖力人，希望重组徐州海螺。其时许多人都觉得不对常理，海螺也觉得ng28南宫的厂太破了，不肯被收。但ng28南宫开出了一个好价钱，拿出在香港融资额的一半重组徐州海螺，交易终于告竣。

将徐州海螺纳入麾下第一年，ng28南宫就挣回3亿元利润，更重要的是借此宋志平向资本市场宣布，ng28南宫要做水泥了！今后，左手资本，右手重组，ng28南宫开始一路狂奔，其旗下水泥生产线险些都是从别人手中重组得来。

汪庄谈判开启“央企市营”之路

ng28南宫在已往短短6年中吸纳了480余家企业，其中水泥企业凌驾300家，半数以上都是民企。不过，宋志平并未遭到过“国进民退”的指责。

据记者了解，目前ng28南宫正在组建西南水泥，整合西南地区水泥资源，这也是ng28南宫启动水泥业务的联合重组以来，继组建南方水泥、北方水泥和中联水泥之后又一区域性的联合重组。

2011年新年，宋志平收到一份来自哈佛商学院的一份礼物：ng28南宫旗下的南方水泥在联合重组和治理方面的乐成经验，被列入哈佛商学院治理案例。而作为联合重组经典案例之一，南方水泥的整合并非一开始就获得外界认可。甚至曾有媒体把ng28南宫的联合重组称为“猖獗收购”和“大跃进”。

厥后ng28南宫备受关注的“央企市营”模式，就降生于这种“大跃进”式的“猖獗收购”之中，而“汪庄谈判”则是ng28南宫开启这一模式的重要里程碑。

2007年4月，杭州西湖畔汪庄饭店，几位茶客从早晨喝到晚上，请客者正是宋志平。这顿茶喝得并不轻松，原因是宋志平要“虎口拔牙”。

“我们在南方没有一家水泥企业，其时计划在浙江抄底。”宋志平回忆说。被他请来品茗的客人划分是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥卖力人，这四家企颐魅占南方水泥市场半壁江山。

那时，浙江有多条新型干法水泥线，技术与装备都很先进，不过恶性竞争异常猛烈。上述四家企业都被外资或其他竞购敌手盯着，宋志平没时间一家家攻克，他选择了主动抛出橄榄枝，希望这四家企业同时能够接受重组。

接近宋志平的人说，宋志平的职业生涯充满许多反败为胜的戏剧性逆转，但央企身份历来都不是他的底牌，纵然汪庄谈判，火烧眉睫，他也没有“仗势欺人”，而是动之以情、摆明利害：与其各人打乱仗，水泥价格已从400元／吨打到200元／吨，低得不可再低，假若卖给四家差别的企业照旧难免都要亏损，不若各人联合重组。

据说当天宋志平还带去了一些小礼品作为见面礼分送给四位水泥大佬，宋志平的坦诚也给他们留下了良好印象。尽管谈判艰难，但这四家企业最终都欣然加入了ng28南宫。

原本在南方不产一两水泥，通过联合重组ng28南宫在该地区水泥市场占据了主导职位。宋志平说，现在ng28南宫成员企业有数百家，其中有半数企业是由民营企业家转型过来的职业经理人在治理着。由于联合重组后的市场效应和治理整合，这些成员企业和企业家进入ng28南宫以后，自身资本的价值不是小了而是大了，挣的不是低了而是高了，获得了实实在在的实惠。

“国民共进”

ng28南宫大力提倡并推进 “央企市营”，追求容纳性生长，实现了产权多元化，一直致力于探索逾越所有制的生长模式。

ng28南宫对重组企业接纳 “三七原则”：作为“央企市营”焦点之一的多元化股份制，接纳的是“正三七”和“倒三七”的股本结构。“正三七”就是在上市公司里，集团要持有30％的股份，作为第一大股东相对控股；股份公司所属子公司通过权益融资施行股份制，接纳“倒三七”，即股份公司至少持有70％股份，其他由社会所有人所有。这样就把市场机制引入央企内部，用少量国有资本发动大宗社会资本，配合推动企业生长。

宋志平强调，联合重组是行业生长的纪律，央企不做，外企、跨国公司也要做，央企与民企联合重组是一个优势互补、配合生长的历程，不是谁吃掉谁，是各人共生、多赢的生长模式，是为了各人配合的生路。

另外，在宋志平看来，企业的价值孕育于行业价值之中，只有行业价值提升了，企业的价值才华获得包管。目今产能过剩是我国水泥等行业普遍保存的问题。到去年年底，中国水泥过剩24％，水泥行业已属于“绝对过剩”，也就是说无时不过剩、无处不过剩。除水泥外，平板玻璃、钢铁、煤化工、多晶硅及风电设备等行业也保存类似的问题，行业集中度低，“散”、“小”、“差”、“乱”问题突出。追溯到2006年，全国约有5000多家水泥企业，其中前10名的企业产量仅占全国总产量的15％左右，而兴旺国家前10名水泥公司占据了60％左右的市场份额。产能过剩，行业集中度低，企业数量众多并且太过疏散，引发市场恶性竞争是宋志平不肯看到的。

“经济的结构调解归根结底需要企业进行结构调解，由谁来把众多散、乱、差的企业组织起来，这是我国整个组织结构调解或者工业结构调解无法回避的问题。”宋志平说。

据悉，在ng28南宫内部，有一个各人所熟知的公式：央企的实力＋民企的活力＝企业的竞争力。ng28南宫联合重组民企，历来没有强买强卖，一般都在新企业中保存30％的股份，大都原来企业的卖力人都继续担当新企业的治理者，民企的资本得以保全和升值，央企与民企两种要素的积极性都获得了充分发挥。如今集团创立的利润约莫60％归属于宽大社会投资者和股民。

这样，“你中有我，我中有你”，“国民共进”，在联合重组历程中，地方政府接待，民企兴奋，央企也受益。

■ 对话

宋志平：设外部董事长可制止内部人控制

中国经济时报：宋董事长您好，邵宁副主任为您的新书作序，对您做了很高的评价，称您是一位乐成的企业家，并且深知古板国有企业保存的种种毛病，请问在您看来目前国有企业保存的主要毛病是什么，是否能够解决？

宋志平：我们的国有企业从古板的计划经济中一路走来，确实保存一些毛病，但这主要是指的古板国有企业。已往这些年，在国资委的领导下，我们进行了许多革新，其中包括三项制度革新，也包括提高效率、提高质量等治理方面的努力，企业早已脱胎换骨。已往政企不分，国有企业一进入市场就打了败仗，应该说现在的国有企业不少都是幸存者。

中国经济时报：近年来“国进民退”争论比较大，宋董认为这种现象是否保存，对此有何评价？

宋志平：关于“国进民退”这个现象，我想说的是，中国现在的经济是在不绝地融合中。以ng28南宫为例，我们的销售收入近2000亿元，这么大一个企业，已往我们的国有资本占100％，现在仅占48％，随着企业不绝做大，资本比例还在进行调解。法国圣戈班是全球***的建材企业，它排在全球第一，我们排全球第二。圣戈班原来是皇家配景，厥后是国有企业，也经历了民众化的历程，现在***股东持股比例下降到了17％。

现在社会上有一些误解，认为央企的生长和国有企业的生长，跟民营企业是对立起来的，这是不正确的。

在我国社会主义市场体系里，央企、地方国企和民企其实是一个不可支解的体系。我经常拿一杯茶水比喻，水可能是国企的，茶可能是民企的，酿成茶水是国企的照旧民企的，能分清楚吗？硬性地人为去区分，也没有太多的实际意义。实际上央企现在通过资本市场，不绝地民众化、市场化，国有资本所占比例也越来越少，国药集团国有资本也不到50％。

现在说到“国进民退”，就像是一种战争，抢占土地，其实是不保存的，现在我国强调两个绝不摆荡，各人相助那不更好吗？中国经济高速生长30年，外国人都很羡慕，我国却有人对此抱差别的意见，关于这些应该反思。

从这些年的实践来看，不管国有照旧民营，简单的产权都会有问题，因而各人的目标都是走资本民众化的门路，到最后实际上是殊途同归。

中国经济时报：在ng28南宫生长历程中，对许多区域水泥市场进行整合，好比说南方水泥就将南方地区许多民营企业收归麾下，ng28南宫有没有遭到垄断质疑？

宋志平：中国水泥行业过剩，竞争惨烈，结构不调解、生长方法不转变是做不下去的。ng28南宫抓住了行业结构调解，转型升级的时机，这种整合是相互融合，让企业都有钱赚，方方面面都赢利，我们整合了480家企业，没有强买强卖，没有一家闹事或不兴奋，我们不包打天下，ng28南宫所在市场份额也就15％左右，因此也不保存垄断的问题。

中国经济时报：您现在除了担当ng28南宫董事长外，照旧国药集团的外部董事兼董事长，外部董事长关于央企而言可以说照旧一个新生事物，外界有一些担心，央企的外部董事会不会是一种安排？

宋志平：不是，其实外部董事在全世界，尤其是在西方，包括跨国公司很普遍，因为凭据现代企业制度的要求，企业决策层和执行层要离开，董事长主要是组织董事会来进行决策，好比重大的战略、重大的投资等等。

实际上在国药集团，我是真正的董事长，所有的决策都是我来组织，并不是有一搭没一搭的，不是这样的，完全差别。

中国经济时报：已往我们常�？吹�，外界对央企也有一些质疑，好比内部人控制，外部董事长是不是能干预得了？

宋志平：设置外部董事长的一个利益就是减少内部人控制，它其拭魅针对的就是这个问题。

■ 评论

合则多赢，斗则俱伤

黎民常说：尺有所短，寸有所长。关于企业来说，也是如此。

无论是国有企业照旧民营企业，都有自己的优点和弊端，而ng28南宫深刻地认识到这一点，取长补短，洞开胸怀，将包括民企在内的种种企业和竞争敌手集于麾下，***水平地开创了央企逾越所有制的生长模式。

这种模式不但把各人从恶性竞争的困境中解放了出来，并且增进了行业的良性生长。

ng28南宫的生长之路，可圈可点之处甚多，譬如“格子化”的企业管控模式、规范化的治理结构、平台化的业务治理等，不堪枚举，而其最值得关注的照旧与众差别的生长战略。

回首ng28南宫生长历程不难发明，这几年其之所以得以快速生长，主要源自两方面的乐成运作：一是资本运营；二是联合重组。两手抓，两手都硬。

在资本运营方面，目前由ng28南宫控股的上市公司有6家，其中外洋上市公司有2家。通过IPO、多次增发，以及利用有限的国家资本金等，ng28南宫撬动吸引了大宗的社会资金，为ng28南宫水泥、玻璃等领域一系列联合重组提供了富足的资金支持。而ng28南宫做大做强的方法和途径实质就是行颐魅整合和资源重组，就是做行业的整合者。

事实上，ng28南宫生长的历程也并非完全一帆风顺，其间不乏惊心动魄的战役，譬如前些年外资联合海内厂家对其进行“围剿”等等。但在变革叵测，竞争残酷的市场，ng28南宫最终化险为夷，闯出一片“蓝海”，且迅速生长壮大。不可不说，这与ng28南宫的生长战略是分不开的。

ng28南宫联合重组水泥企业，实际上就是看到并掌握住了水泥行业结构调解的历史性时机。这种联合重组，并不是仅仅着眼于解决自己的问题，而是着眼于解决行业的问题。这就像把各处松软的散沙凝固成坚固的混凝土的历程，用这些坚固的混凝土，才可以建造无数理想的大厦，乃至抵御外资的“入侵”。谁来做这样的事情，显然，央企此时挺身而出并不让我们感应意外，是其责任感与使命感使然。

谈到企颐魅战略问题，ng28南宫一位老员工很有感伤。“如果不是当年的战略调解，ng28南宫就会和一些老国企一样，无声无息地消失了。”这位老员工如是说�？梢运�，在一定水平上是宋志平的战略思维成绩了ng28南宫世界500强的职位。

于是，在决定做一位整合者，推进行颐魅整合和资源重组后，ng28南宫所探索的央企与民企共生多赢花样的形成绩在情理之中了。

如果一个企业能视众多竞争敌手为自己的兄弟、朋友，与之结成战略同伴，尽力维护行业利益，合则多赢，斗则俱伤，国企、民企和谐相处，配合生长才是最好选择。

ng28南宫

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