媒体报道
ng28南宫：努力实现战略驱动式生长
来源：CNBM 宣布时间：2010-05-13 阅读提示：从2002年初至2009年的8年间，中国建筑质料集团有限公司（简称ng28南宫）营业额从37亿元增至816亿元，增长21倍；利润从0.78亿元增至39亿元，增长48倍。2008年度集团经营业绩考核进入国资委央企A级行列。2009年集团资产总额凌驾1000亿元，稳居建材行业首位。经济日报记者对话ng28南宫集团董事长宋志平，探求这家跨越式生长的央企的经营之道。
生长泉源：连续的战略驱动
记者：你说过，ng28南宫的生长源于战略驱动，这是为什么？
宋志平：8年前，ng28南宫是一个不大的企业，其时面临企业怎样生长的问题。怎么才华成为行业排头兵企业，成为真正有活力、影响力、发动力、有国际竞争力的企业，这些问题摆在我们面前。我们其时做了一个选择，应该说是这个选择改变了我们的命运。种瓜得瓜，种豆得豆。战略的选择是我们最初的驱动力，也是我们这几年来连续的推动力量。所以说，ng28南宫是一个战略驱动型企业。
记者：其时选择了什么样的战略？
宋志平：2002年3月份我来公司做总经理，当年的8月份公司开了一个战略研讨会，请到了建材行业里险些所有知名的老领导和专家。各人险些一致的意见是公司应立足水泥这种基础原质料行业，同时发动新型建材等其他建材工业。那个战略研讨会决定的一些基本思路一直连续到今天。我们其时形成了一些共识，组成了公司的战略基础。
第一个，ng28南宫将来主要做什么？在建筑质料这个行业里，水泥是基础原质料。作为一家央企，我们最重要的是要做优势选择。央企一定选择有资源优势、规模优势、政策优势、资本优势的行业。水泥行业，一是高度依赖资源和能源，二是规模大，就是有做大的空间，三是虽然行业是充分竞争的，可是国家对这个行业照旧有一些限定的，对资源的利用、对情况的�；�，国家的产颐魅政策实际上是勉励形成大的企业集团。再一个水泥行业实际上是一个重资产投资行业，在全球这个行业是属于技术门槛和资本门槛比较高的行业，基本由世界500强把持，可是在中国却酿成了一个低门槛的行业。所以我们其时认定一定要做水泥。
第二个，就是水泥这个行业过于疏散，而国际上大多市场都是集中度很高的。另外这个行业其时的基础还比较落后，需要技术升级和结构调解。这就是我们发明的一个巨大价值，行业未来要进行大规模的联合重组、结构性调解。结构性调解主要是两方面，一方面是技术结构型调解，就是淘汰落后；第二就是组织结构调解，增加集中度，不可能再保存几千家水泥公司。
第三个，水泥行业有巨大价值潜力。因为水泥行业疏散，集中度低，所以价格就低，远远低过国际上的水泥平均价格，但本钱却差未几。水泥价格是结构性偏低，所以水泥价格有望回升，也就是说它有巨大的价值潜力，但这个价值又有赖于集中度的提高。
我觉得，2002年的战略大讨论，关于8年来的生长是一个连续性的驱动和支撑。
记者：这些战略厥后做过调解吗？怎样使企业的干部都能理解这些战略？
宋志平：战略自身也有生长历程。在已往8年里，随着国家经济的调解，随着国资委的要求，随着行业的变革，也随着企业自身的生长，ng28南宫的生长战略在一个大的目标和指导思想下，也在不绝富厚、完善、调解和提高。建立董事会后，我们在学习实践科学生长观的基础上，把ng28南宫集团的战略生长思路概括为两句话：大力推动水泥和玻璃行业的结构调解、联合重组和节能减排；大力生长新型建材、新型衡宇和新能源质料，即“三新战略”。对ng28南宫来说，明晰战略、制定目标是一项重要事情。
ng28南宫的一大特点，就是干部包括子企业的干部，对ng28南宫的整体战略都有清晰的了解。每年开事情会，我花或许1个小时左右讲战略思路。企业生长历程中，会受到各方面的影响，干部们容易爆发目标上的错位，甚至见异思迁的情绪。作为企业领导人，要不绝地把战略故事讲解给各人，让各人能够坚守你的战略，你的步队才华坚持向心力与凝聚力。
战略是一个企业的偏向，也是组成焦点价值的重要基础。要让各人都知道，我们为什么做，最后的目标是什么，这样能够爆发配合的愿景。所以我经常讲，做企业一定要思想先行。
生长方法：资本运营＋联合重组
记者：有了清晰的战略后，怎样去实现战略呢？ng28南宫有怎样的奇特生长方法？
宋志平：一个企业有了清晰的战略以后，我们就要考虑，究竟怎么来实现这个战略，企业的资源从哪里来，企业究竟靠什么去壮大。ng28南宫走了一条资本运营加联合重组的门路。
谈到转变经济生长方法，我理解，焦点就是要由旧的生长方法，转变到新的生长方法。那旧的生长方法靠什么呢，主要是靠量、靠速度，它解决的是“有”和“无”的问题。新的生长方法主要着眼点是质量和效益，它解决的是“有”和“好”的问题。就是“有”了以后你怎么做得更好。在建材领域，像水泥、玻璃行业，今天最重要的问题不再是量，因为量已经过剩了，所以不可追求量的增加，而要进行结构调解，要淘汰落后，限制新增产能，推动市场健康化进而提升行业价值。同时还要大力推进新型建材、新型衡宇、新型能源质料。
在这样一个配景下，我们要做洪流泥，怎么做呢？我们凭据国家产颐魅政策进行区域整合。在淮海经济区组建了中国联合水泥公司，在南方地区组建了南方水泥公司，在北方地区组建了北方水泥公司，进行了三个重要区域的整合。ng28南宫没有接纳古板企业靠新建工厂生长的生长方法，而是走了一条联合重组扩大企业自身规模的门路，在不增加行业规模的情况下，在增进行业规模结构调解的情况下，使得企业规�？焖偕�。ng28南宫抓住了这个行业里的要点，这是焦点。
就是说，ng28南宫的生长切合了纪律。其实许多乐成并不在于谁更智慧，智慧的人纷歧定乐成，乐成在于谁发明了纪律，发明了纪律之后，又坚定地去做。
今天看ng28南宫的生长方法，我们先从国家整体的经济生长战略出发，第二个是从行业目前的情况出发，从行业面临的问题出发，第三个从企业的效益出发，因为我们是做企业的，最终我们照旧要找到我们的价值所在。这就组成了我们自身的生长方法。我们走了这样一条联合重组的生长门路，由此引领、发动、推动了水泥行业生长方法的转变。
ng28南宫实施的联合重组，其效应在资本市场迅速放大。ng28南宫2006年在香港乐成上市。国际资本看好ng28南宫什么呢？他们发明，ng28南宫走的这条门路是一条有特色的门路。2006年3月份，ng28南宫全球路演时，我脱稿讲了一段，说ng28南宫的生长是一个稳健经营的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行颐魅整合的故事，是一个快速生长的故事。现在这家公司上市已经4年了，这4年的生长确确实实是这么一个故事。ng28南宫的水泥，已往一两百万吨，去年的产能抵达了1.6亿吨，成为全国产能***的公司。所以我觉得最焦点的就是，我们的生长方法适应了行业生长方法的战略转型，增进了水泥行业生长方法的转变。这是很是重要的。
记者：你前面提到了“三新战略”，这和转变生长方法有怎样的联系？
宋志平：ng28南宫今年提出大力生长新型建材、新型衡宇、新能源质料，也就是“三新”战略，这和转变经济增长方法有密切关系。
我国能源消耗中，建筑消耗加上建材生产历程中的消耗，差未几占40％。所以中国的节能减排，建筑、建材是重头戏。如何做好建筑节能呢？照旧要通过建材来实现，通过大宗生产新型节能的建材和住宅。
ng28南宫去年生产了5亿平方米的石膏板，是亚洲***的石膏板供应商。我们生产的新型建材石膏板，用的是电厂的工业放弃物脱硫石膏。我们还把工业的粉煤灰利用起来，生产一些墙体质料，就是用循环经济的方法生产轻质节能建材，减少关于自然资源的依赖。
最近我们在推进建筑的集成化、标准化、部品化、工厂化。新型衡宇的推广不但能够推动我们国家的城镇建设，也能抗震和节能，同时可以发动新一轮住宅工业的兴起。日本在建筑领域的大企业既不是建材企业也不是建筑企业，而是从事住宅工业化的衡宇公司。工厂化衡宇行业和汽车工业一样，成为日本的一个支柱型工业。最近一些都会领导找到我们，希望不可是低层，包括高层和多层，将来都能够预制构件化。30年前我们做过大板楼这些工具，但其时是一些粗糙的产品。现在，欧洲、美国、日本这方面生长得很是好，构件做得很是精细。这样的话就减少了建材的用量，加速了施工的速度，增加了抗震和节能的功效。现在我们正在努力做这件事，大规模地推广这种住房。
新能源质料也是ng28南宫一个重要的生长内容。为什么做这个呢，因为我们有这方面的基础和优势，像复合质料是ng28南宫的专长，所以在这一轮新能源浪潮中，ng28南宫希望抓住时机。
ng28南宫做风力发电叶片，经过短短三年时间，已经是全国风力发电叶片行业的引领者，今年开始研制全球***的5兆瓦叶片。同时，我们最近在大规模进入太阳能薄膜电池领域，因为玻璃这个行业也是我们的专长，镀膜我们有专有技术，所以我们大力生长太阳能镀膜电池，这种新能源质料及其生产方法能极大地节约本钱并且又没有污染。
记者：建材行业转变生长方法，需要许多新产品新技术，ng28南宫这方面的研发能力如何？
宋志平：看企业，最外边看到的是销售收入，是规模；再往里会看工厂，看产品；再深一层看是装备，但最焦点的是技术。所以一个企业生长最要害的是焦点技术。ng28南宫组建了中国建筑质料科学研究总院，有上万名科技人才在研究新技术。拿水泥来讲，我们正在研究高性能水泥、高标号水泥，来减少对石灰石的接纳。从久远看，一旦技术被推广接纳，能让水泥工业最多减少石灰石用量30％到40％，减少二氧化碳排放40％，这是一个了不起的事情。
建材行业低碳化是一定的趋式。在技术这个层面上，一方面我们自主研发，另一方面，也加大集成立异。在中组部、国资委的支持下，我们搞了外洋人才基地，一些优秀的年轻专家从外洋回来从事建材行业技术立异。同时我们通过兼并的要领在外洋建立我们的技术中心，吸引外洋的一些技术资源，形成我们重要的技术力量。
生长支撑：推行“五化”治理
记者：ng28南宫生长得这么快，规模迅速扩张，治理能不可跟上？
宋志平：不少人有这种担心。一个快速生长的企业，怎么确保稳健经营和业绩优良，这是一个大课题。ng28南宫在实践中逐渐探索出了自己的一套行之有效的“五化”治理模式。
首先就是治理规范化。随着企业做大，企业的重点也从治理到了治理，其实治理是更大的治理，是用制度的立异、制度的改善、制度的提高来反作用于治理。治理又是基础性的工具。在国资委的统一安排下，开展了董事会试点，在企业内推行董事会制度，改变了一个人说了算的局面，提高了决策的宁静度、准确性。
第二就是职能层级化。一个企业集团有好几个层级，有好多个上市公司，许多公司都有董事会，在这种情境下究竟该怎么决策？我们照旧凭据经典的治理思路，把决策层、利润层和本钱控制层离开，把决策中心、利润中心、本钱中心作为差别层级的职能，这就是层级职能化。在ng28南宫集团，下属公司无论是否是上市公司，决策都得听从集团的整体决策，在资本项下投资一定要经过集团层级决定。外洋的至公司也是这样，跨国公司在中国的分公司、子公司在资本项下、投资项下是没有自主权的，这样就包管投资不乱。多年来我们不少企业家对权力的理解就是投资权。在ng28南宫，投资权是不可争的，投资权只归总部。下一级公司去创效益，订价格，打市场。底下的工厂卖力本钱控制、质量控制、宁静治理。职能层级化把各人的职能有效离开，包管了不打乱仗，但这并不料味着能力崎岖，只是分工差别。做利润和本钱的纷歧定能力低，做决策的纷歧定能力高，只是差别的分工，都很是重要，是公司的重要组成部分。公司的绩效最后得通过利润实现，所以利润很重要，利润得通过本钱实现，本钱也很重要。
第三是业务平台化。ng28南宫是很是专业化的一个企业，就做建材。但在建材里面可以细分成许多个专业。ng28南宫为了包管专业化的治理，把每一个企业专业化，好比水泥公司再大只做水泥，玻璃公司再大也只能做玻璃。包管企业每个板块都是专业化的。专业化水平高，才华包管市场竞争能力。
第四是治理数字化。目前不少企业在治理领域数字化训练都不敷。许多人习惯于定性的治理，大而统之的治理，不习惯数字化治理�？墒瞧笠狄导ㄊ导噬鲜强渴肿槌�。在ng28南宫，每位经理人员都背着自己的KPI（要害经营指标），每个月的总裁会都是各人先来报数，在这个历程中对我们的干部进行数字化训练。作为经理和厂长，如果对收入、本钱、毛利和资产欠债率这些情况都不掌握，基础数字都不知道，还怎么做企业呢？
最后是文化一体化。就是企业的焦点价值观、焦点理念，整个集团都是统一的，每个下属企业不可自己创立文化，喊自己的口号，是ng28南宫的企业就只能有ng28南宫的文化。我们的理念是“善用资源，效劳建设”，这句话8年前就提出来了，这些年一直坚持。这几年，我们把企业文化概括为“和谐、绩效、责任”。和谐就是我们讲的“三宽三力”，即待人宽厚、办事宽容、情况宽松及向心力、亲和力、凝聚力。因为我们是一个靠重组生长起来的企业，所以和谐很重要的，我们还要与社会和谐、与自然和谐、与竞争者和谐等等。同时我们还要绩效，因为企业的目的照旧创立绩效。最后一个是责任，因为作为央企，我们负有经济责任、政治责任、社会责任。这些就组成今天我们企业焦点的企业文化。
