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ng28南宫杂志：大建材战略——ng28南宫新十年结构

来源：ng28南宫杂志 宣布时间：2010-03-10

       中国建筑质料集团有限公司（下简称ng28南宫）快速生长的原因是什么？今后将会有怎样的走向？最近，ng28南宫董事长、中国医药董事长宋志平，接受《ng28南宫》记者的采访，从三次思想解放和三次奔腾谈起，娓娓道出了ng28南宫已往8年的生长体会和今后10年生长的雄伟设想。

       宋志平认为，ng28南宫的生长史就是一部立异史，是在不绝解放思想的前提下，追随时代潮流，结合市场变革，遵循客观纪律，迅速生长起来的。在建材行颐魅这个充分竞争，没有垄断，也没有高额利润的行业中，ng28南宫从30亿营业额做到860亿，8年增长28倍，要害就在于做任何事情都要想在前面一步……

       第一次思想解放  改变战略定位，重新材集团到ng28南宫

       央企定位一定要结合资源优势、政策优势、规模优势和资本优势，做大行业、大工业。

       现在和10年前比，我们企业的日子好过多了。但要横向比，和其他行业比，建材行业照旧个比较辛苦的行业。
       ng28南宫的“大建材”战略，总结起来，一是凭据国际通行看法，从现有建材领域扩展到建筑钢材和木材领域，做建材制造商，建筑钢材物流商，木材进口商。二是强化工业链的延伸，例如推进水泥的商混化、制品化、特种化和高标号化，大力生长新型衡宇业务；三是稳步推进外洋业务，加入国际竞争。这在目前建材行业的古板看法中无疑又是一场思想解放。
       已往提ng28南宫要抵达500亿销售目标的时候各人怀疑能否抵达，现在提未来10年的目标要做到销售收入5000亿元，却没有人再怀疑，这说明从已往的生长中各人找到了感受。只要明确思路、战略和商业模式，加上良好的内部机制，做起来就会很快，就能获得乐成！

       最后我也想谈谈作为董事长***的担心。一是怕想不到，二是怕想错了。企业不怕困难，最怕的是没有目标和偏向。我做董事长不是想水泥、玻璃、衡宇如何造，因为我不是专业技术人员，而是想一些技术人员和治理人员未曾想的问题，想宏观形势，想行业走向，想企业的资源和时机，想企业面临的危害。我经常问自己，另有没有没想到的事情。如果能想在前头，就会做到前头；如果想不到，企业就会落后失败。做南方水泥的时候，从一个工厂、一吨水泥都没有做起，完全是凭据想出来的一个逻辑看法，但ng28南宫的想法获得了广泛的响应，进展非�？�，势不可挡，因为它切合纪律，顺应人心。
       有人问我，这几年ng28南宫生长这么快，各企业能做到程序一致、治理有序，在资金和治理上有什么诀窍？其拭魅这也是常系我心的两件事。任何一个快速生长的企业，必须处理好这两件事。从治理上讲，要害是把制度建设好。像ng28南宫，治理就是三个步伐：一是层级治理，把集团公司、二级公司、工厂的职能和责任离开，集团是决策中心，二级公司是利润中心，工厂是本钱中心。二是平台治理，水泥、玻璃、新型建材、玻璃纤维、复合质料等工业平台和科研设计、装备制造、物流贸易平台，每个平台都要做到治理的专业化。三是推行系统的现代化治理要领，开展全面深入的治理整合，推行“三五”治理模式，进行对标治理，领导员制，焦点利润区建设，取得了良好的效果。已往治理讲X和Y理论，但我认为治理重要的是要领，有了要领，各人都凭据这套要领去执行，治理就简单化了，如果没有要领，则“宽严皆误”。再就是利用“三五”治理模式，通过数字化抵达一体化。ng28南宫每个治理者都有一个KPI指引，每人都背着要害指标。已往企业干部往往没有经过严格的财务和数字训练，现在ng28南宫集团就从数字化做起，对干部进行数字和逻辑的严格训练，干部具备了精细化治理的基本能力。去年集团开展“治理整合年”运动，我也去给南方水泥的干部们上了不少次课。我认为，多开会的目的是相同，一个看法重复讲，潜移默化就让各人都认同了我们的治理思路和步伐。
       去年六月我同时任国药集团外部董事、董事长后，明确了“规范决策，合理授权”的原则，作为董事长主要掌握好偏向，引导董事们抓偏向抓战略抓决策，把执行事情百分百放给了经理层。泰半年时间已往了，应该说两个企业都运作良好。ng28南宫与中国医药这两个企业都是国资委董事会试点企业，通过积极建设战略驱动型董事会，充分发挥外董作用，董事会真正成为公司在竞争中乐成取胜的战略性力量。公司对战略偏向的研究和选择更清晰，运作更为规范、科学和透明，决策质量进一步提高，使公司生长更稳健、更健康。
       去年12月我去瑞士造访欧洲***的水泥集团豪西姆Holcim公司，该公司董事会12名董事全部是外部董事，主席由一名有银行经历的先生出任，该主席还同时任欧洲另外两家企业的董事会主席。在欧洲，大部分大企业接纳外部董事做主席即董事长，随着公司治理的普及和深化，我相信这种模式在我国也会多起来。
      荣融主任讲中央企业要掌控行业制高点，制高点也就是孙子兵法讲的“兵家必争”之地。担当国药董事长的这段时间，我搞明白一件事：差别行业也有差别的制高点，医药行业的制高点在于研发，网络和疫苗；建材行业的制造点，则在于科技研发和装备制造。在ng28南宫实施“大建材”战略的历程中，我们仍把科研与装备放在很是重要的位置。
       虽然一个人同时兼两个董事长，且行业跨度又很大，对我也有挑战。“没有视察研究就没有谈话权”是我的一个事情信条，去年下半年在国药集团我进行了20场调研，所以被中原时报画了张漫画“最忙的董事长”。但忙碌是阶段性的，今年建材和国药两个企业开局都很好，两个董事会运作顺畅，我觉得逐渐适应了做职业化董事长的模式。虽然两个企业都处在充分竞争行业又都在爬坡的要害时期，尤其建材，难度更大，事情量也沉重，这也是客观事实。去年有一天，我重伤风，被迫休息，在阳台的沙发上晒着太阳居然睡着了。我从没有午休的习惯，这是我一年中唯一休息的一个礼拜天。
       其实我的价值观是为着生活而事情，而不是为着事情而生活。但这些年，企业在生长的历程中，ng28南宫的宽大干部都是在勤奋事情中度过的。然而，一份汗水一份收获，2008年ng28南宫集团经营业绩考核结果进入国资委央企A级行列，2009年ng28南宫营业收到抵达860亿元，并进一步确定了2010年总资产和销售收入要实现“双过千亿”的目标，这将是一个历史性跨越。集团从一个资产和收入均为几十亿的公司生长成为“双过千亿”的企业集团，这不但将成为铭刻在集团生长史上的重大事件，并且将成为我国建材行业由大变强的标记性事件，充分体现出ng28南宫集团作为中央企业应有的行业影响力和发动力。
       最近，集团新一届的监事会主席罗汉了解了ng28南宫的生长情况时说了三句话：一是建材集团这些年快速生长禁止易，二是建材这个行业挺艰难，三是建材行业能做好，值得做。我觉得罗主席说得很中肯。

详见2010年《ng28南宫》杂志第3期

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