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宋志平应邀加入中国企业家书院《经营方略》念书会并作主题演讲

来源：CNBM 宣布时间：2013-10-28

南宫NG·28(中国)相信品牌力量有限公司

10月23日晚，由中国企业家杂志、中国企业家网合办的“中国企业家书院——《经营方略》念书会”在北京举行。ng28南宫集团董事长、中国医药集团董事长宋志平应邀加入并作了题为《永远面向正前方》的主题演讲。依文集团董事长夏华、国美控股集团总裁黄秀虹、北大纵横董事长王樸、麦肯锡全球董事合资人余进等知名企业家和慕名前来的书友共计120余人加入了念书会。《中国企业家》杂志社社长何振红致接待辞，执行总编何伊凡主持念书会。

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演讲中，宋志平董事长首先介绍了《经营方略》的出书初志。他体现，中国已往30多年经历了波涛壮阔的革新，企业家应该把做企业的经验教训归纳总结出来，给年轻一代留下参考和启示，同时书籍是布道式治理的有效载体，对企业统一思想、流传文化具有重要的作用。在回首30多年企业经历时，他着重讲述了出任北新建材集团董事长、ng28南宫集团董事长、同时担当ng28南宫集团和中国医药集团两家央企董事长的三个重要人生事业节点上的斗争经历，和各人分享了在企业文化建设、战略制定、资源整合、做学习型领导方面的心得体会。结合企业具体实践，他重点阐释了六大经营理念，包括以人为中心的治理思想、容纳的经营哲学、整合优化的生长路径、央企市营的革新偏向、“格子化”的管控模式、大企业的历史使命。别的，他还坦陈了做两家央企董事长的内心感受。宋志平董事长的演讲内容富厚，语言朴实生动，受到了与会者的好评。

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演讲结束后，宋志平、夏华两位嘉宾与主持人进行现场对话，围绕念书、企业家精神、董事会治理、如何与青年人交流等话题展开深入探讨，并与现场企业家和书友就人才步队建设、职业经理人制度、国民共进、整合优化等问题进行互动交流，现场气氛十分热烈，掌声笑声不绝。

在运动现场，许多企业家体现，《经营方略》案例富厚，特色鲜明，是一本很是实用的企业治理“习题集”。书中渗透了大宗的现代治理理论、企业革新立异思想与实证经验，原汁原味地纪录了中国企业的革新生长之路，深入浅出地讲解了企业并购、集团管控、文化融合等重大治理课题，关于企业的经营治理实践具有名贵的参照和借鉴价值。

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ng28南宫集团董事会秘书光照宇、中国医药集团董事会秘书石晟怡，以及两家企业有关部分卖力人加入了念书会运动。

宋志平：我的布道式治理

“中国企业家书院”是《中国企业家》重磅打造的一档公益性运动，自7月11日“中国企业家书院”（第一期）举行以来，一直受到各界朋友的关爱，就此，“中国企业家书院”（第二期）于2013年10月23日在北京市向阳区霄云路8号（华府会）正式举行，这一次，《中国企业家》请来了同时担当两家世界500企业的企业家宋志平先生加入，来分享他对企业治理的心得，以及国有企业革新进程中的点滴。

宋志平先生同时身兼ng28南宫集团、中国医药集团两家企业的董事长，在《财产》推出的“2013年世界500强企业排行榜”上，ng28南宫集团位居319位，中国医药集团位居446位。宋志平先生也是自稻盛和夫之后唯一的一位担当两家世界500强的企业家，因此他也被称为“中国的稻盛和夫”。治理两家央企多年，他多年的治理经验被精心编辑成了《经营方略》这本书。本次“中国企业家书院”就从这本最新出书的图书开始。

下面是宋志平先生的演讲：

宋志平：谢谢各人！我今天特别兴奋，首先谢谢在座的各人，利用晚上的时间来听我的故事。再就是，我特别谢谢中国企业家杂志社，《中国企业家》杂志我已经读了许多年了，我是这本杂志的忠实读者，用现在年轻人的话就是忠实的“粉丝”。所以何社长有运动我也是经常加入，同时我也谢谢合生创业提供了这样一个好的情况，让我们在这里一起度过今天这个晚上，很是谢谢各人！

我为什么要出书

今天是念书会，我们就首先从书来谈起。我做的是企业，其实不会写书。可是现在关于我的书也出了三本。第一本是《容纳的力量》、第二本是《央企市营》、第三本就是这本《经营方略》。《容纳的力量》讲的是什么呢？讲的是企业文化和以人为中心的治理。《央企市营》讲的是什么呢？讲的是中央企业如何进行市场化经营，如何革新自己。那么《经营方略》讲的是什么呢？《经营方略》是我二十多年来做大型企业一把手经验、体会抑或失败、教训的总结，从我平时600多万字的讲话、报告、文章里抽出来20多万字，形成了现在放在各人面前的这本书。企业家不是理论家也不是教授，企业家其实不大会写书。全世界企业家的书，要么是他们的个人列传，讲讲个人的企业经历，要么讲些体会。纵然李嘉诚，纵然稻盛和夫，他们的书也都极其简单。可是简单并不是不重要，因为企业家就是靠这些点点滴滴的、极简单又朴素的原理做起来了大企业。从我个人来讲，我也是这样。你知道央企领导人写本书压力很大。各人会觉得你是不是有沽名钓誉的想法，是不是要宣传自己等等，有很大的压力。

有那么大的压力，为什么还要出这本书呢？第一点，中国已往三十年经历了波涛壮阔的革新，企业在里面发挥了重要的作用，企业家在企业的生长中又发挥了重要的作用，所有企业家的这些感受这些体会，我们应该把它总结出来。所以，国务院生长研究中心原副主任陈清泰（《经营方略》书序作者）就说，你做了件好事。他说我们国家的企业家都应该好好总结，不是说前面的一代退休了，后面的一代又要再重新开始，而是应该有继续和生长。我们的企业家哪怕只有几个看法也应该把它归纳出来，形成阶梯型，一层一层地来涤讪中国企业的治理基点。我觉得这很有见解。再一个，他说我看你研究的一些问题都很深，都反应了这么多年来企业陪同着时代变迁生长变革的典范特征。这个书是忠实的纪录者，都是原汁原味的纪录，用的仍是20年前的话。所以也能够从这本书里看到我们国家企业革新、企业生长的变迁历程。

第二点，出这本书还因为我是布道式的治理，什么是布道式的治理呢？就是经常给干部和员工讲一讲。我其实并没有太多地强调从严治理。我做大型工厂厂长的十年，没和员工红过一次脸。别人就问，那你怎么治理呢，怎么管这么多人呢。现在建材是18万人，国药是8万人，两个企业加起来是26万人。那这26万人，你靠什么去治理他们呢？你还不给他们红脸，不发脾气，那怎么能治理呢？我就是靠布道式的治理，就是靠思想和文化。

那反过来说，现在企业做到这么大，层级这么多，你怎么布道啊，一家一家企业去说也说不过来？这是我的问题。所以我就想还应该有一个要领，就是用书的要领。在ng28南宫我都是提倡念书，每一年我会筛选出三四本书给各人读。《经营方略》，包括《容纳的力量》、《央企市营》融汇了企业的战略思路和价值理念，把这些书发给各人读一读，也是想让各人更好地舆解并融入企业�？鐾嫘�，有时候年轻人在办公室就说：我们要好好干，你看封面上的宋总看着我们呢。这是我为什么写这些书。其拭魅这本书把它编辑出来也很辛苦，因为究竟穿越了那么多年。适才夏华跟我说，这本书她觉得很好，讲的是小文化。有用处就行了，各人相互传着看一看。

我的企业经历

前面我讲了讲这本书的由来，我为什么同意做这件事情，以及企业的内在需要。下面，我想从三点介绍一下我的一些情况。一是想介绍一下我的企业经历，二是想介绍一下我的企业焦点思想是什么，第三是想跟各人说一下两个企业怎么做。因为各人很体贴你怎么做两个董事长，并且两个企业都是世界500强，究竟你是怎么做的这件事情。我想跟各人介绍一下这方面的一些体会。

第一，我想讲讲我的企业经历。我的企业经历其实挺简单，我79年大学一结业就来到了建材系统，到现在34年已往了我还在这个系统，也可以说我一生就在建材行业里面做，所以比较简单。如果说一定要说节点的话，我想有这么三个。第一个节点，我在北新建材差未几做了23年，从技术员、销售员到科长随处长到副厂长到厂长、总经理、董事长等等，都是一步一个台阶、一步一个脚印做出来的。有一次清华经管学院赵纯均院长就说，你是小步快跑，其实跑得也烦懑。

在这段时间里面，我从一个技术员生长为一个大型企业的厂长，同时在厂长的位置上做了十年。我最深刻的体会是什么呢？就是人是焦点。做企业最焦点的是什么？是人，是如何叫醒人心中的那把火、人的激情。我们做企业往往最容易忽视的也是人。我刚做厂长是在1993年年初，那时候企业很是困难，揭不开锅，银行也不给贷款，几千名员工“嗷嗷待哺”。那时候我只有36岁，当上厂长我每天晚上都睡不着觉，不知道企业下一步该怎么做。我当厂长是那一年元月16号宣布的，过了没多久春节放假，回石家庄�；氐旨�，我6天险些没说话，我母亲说咱们不当厂长了吧，这把人都愁死了。各人知道那个时候的国企真的是很是困难，没有钱，各人也没有热情。干部开会的时候，坐在那里和各人一对光你就觉得心里特别地难受。为什么呢？因为各人的眼神都冷漠了，对企业都没有信心了，虽然对你宋总也没有信心�；徽饷锤瞿昵崛死次颐悄茏龊寐�？所以各人也很担心。我说你们的担心正是我的担心，我也担心我这么年轻能做好吗？有人说宋总这么多年跑销售，做了七年的销售厂长，但机械设备都懂吗？我说你说的很对，我只懂一点就是人，我懂人，我能理解人，这也是我最焦点的思想，也正是现在最需要的。我觉得做企业最焦点的就是能不可理解人。我说我做企业，就是要靠这一点。记得那一年，石膏板厂的生产线让我去燃烧，我把火炬扔进去以后就跟他们说：其实我最想点燃的是职工心中的火，你们心中的火没有点燃，扔进去火炬炉子也会灭掉的。确实那个时候经常炉子烧着烧着就灭掉了，这都是不应该的。为什么泛起这种情况呢？因为旧的国企体制，干多干少一个样，干好干坏一个样，能上不可下，能进不可出，能多不可少，这些旧的国有企业的体制使得企业的员工冷漠、干部冷漠，所以必须改变这些工具，必须唤起员工的热情。

所以在北新那十年里，我整个就围绕着怎么调动各人的自信心，怎么让企业员工真真正正地以厂为家来做事情。那十年我做到了这一点，员工真真正正把企业当成自己的企业。那时候我跟员工做事情时，他们说宋总我的住房太紧张，我们的人为很低。我就说，屋子的钥匙在谁手里啊，在各人的手里。如果各人把企业做好了，一两座宿舍楼算什么呢。那十年北新的企业生长得很快，盖了好多宿舍楼，现在北新建材的许多干部还都很纪念那段时光时光。十年北新建材上了市，成为一家海内优秀的上市公司，现在是全球***的石膏板生产企业，昨天刚刚在加拿大获得了“全球石膏行业杰出孝敬奖”。

在北新这些年，我们这家国有企业实际上是围绕着以人为焦点调动各人的热情。厥后我到了ng28南宫，这是一家什么公司呢？是北新的上级公司，其时叫中国新型建筑质料集团公司。我是2002年3月份去当的总经理，在座的有去过北新和中新的，了解中新集团的已往。我去的时候，这个企业基本上是打光拼光了，只剩下个北新建材一家盈利企业了。其时集团很困难，债务累累，资不抵债，有20多亿的销售收入，30多亿元的银行逾期欠债。这样一家困难的公司该怎么做呢？十年已往了，现在ng28南宫收入已从20个亿做到去年的2200亿，进入了世界500强。许多人觉得这不可思议，ng28南宫究竟怎么做到的呢？我觉得焦点就是两件事。

第一件事是战略的调解。关于至公司来说，最重要的是战略，就是我们该怎么走，从哪儿来到哪儿去。在战略里面，很是重要的不是“有什么做什么”而是树立一个目标之后“缺什么找什么”。在座的都是乐成人士，如果“有什么做什么”，可能各人都不会有今天的乐成。恰恰是时机来了，各人定立了目标以后缺人才找人才、缺技术找技术、缺资源找资源，所以才有了各人的业绩。也就是说，做企业最重要的能力不是创立资源的能力，而是组合资源的能力。

第二件事是抓住了已往十年中国经济高速增长和行业结构调解的时机，进行了大规模的联合重组。ng28南宫现在是全球***的水泥制造商，有4.5亿吨水泥产能,超泛起在全球第二洪流泥公司一倍。可是如果回到7年以前，我们只有两三百万吨水泥，从那个时候到现在的这段时间里，ng28南宫在市场上进行了大规模行颐魅整合，成为全球***的水泥公司。

不可是水泥，包括石膏板、玻璃纤维，ng28南宫也都是全球***。这几个“世界第一”怎么来的呢，不是靠我们一个个去新建，而是靠资源整合，把各人组合在一起。已往这十年多，ng28南宫基本上就是凭据这样一个思路生长起来的。

第三个节点，就是去国药集团当董事长。2009年4月，我正在出门去机场的路上，国资委把我叫去了，说给你个任务，去国药当董事长。我没想到居然是这么一件事，并且我对国药也不了解。我其时就给国资委领导说，第一，建材集团会以为我被调走了，因为国资委系统里没有一人身兼两个大型央企董事长的先例；第二，我不懂医药，能不可做好，我心里也很忐忑；第三，我说我们是组织中人，领导若让我去我听从命令，我也会认真去做。这场谈话只用了十五分钟，我到了机场还遇上了原来的那班飞机。

到国药的这几年，我领导企业进行了战略调解、联合重组、外洋上市、国药也从我接手时的400多亿做到去年的1650亿，成为第一个进入到世界500强的中国医药健康企业，今年销售收入将凌驾2000个亿。这个历程我用了四年半的时间。其中，我体会比较深的是什么呢？是作为一个企业家要不绝地学习。其实，许多大企业家原本并没有什么专业配景，可是他的学习能力一定很是强。电视剧《大染坊》里的陈小六不识字，他是从说书人那里学的文化和逻辑。文字是文化的一部分，其他经验也是文化。我到国药是2009年6月份，那年“十一”，我7天读了八本投行关于医药方面的书，厥后半年的时间去国药调研了三四十个下属单位，脑子里把框架建立起来了。今天在医药行业做董事长，我依然是个外行。可是外行一样要学习，不然怎么决策，至少大的框架、基本的逻辑得懂，这才华知道怎么做。在国药集团做到现在，我感受已经抵达了国资委的期望，我也很谢谢国药的上上下下能资助我一起把这个事做好。

以上就是我的企业经历，说起来就是这么简单，并不庞大。我一直都在企业里面，我重视一生做好一件事。我不觉得人的一生能够做好许多事，至少要把一件事先做好，而不要每天都想着去做好多事。一个人的精力有限并且这个社会也在细分，能够做好一件事已经相当禁止易。虽然有的人可以一生做好几件事，那是少少数的超人，对大大都人来讲一生能做好一件事就不错了。

我的企业经营理念

我想再讲讲我这么多年企业经营思想的组成，有一些什么样的焦点理念呢？这也是我经常想的问题，主要归纳为这么六点。

一、以人为中心的治理

以人为中心进行治理是我二十多年前在北新当厂长的时候提出的。企业最焦点的是人。企业要理解人、尊重人、敬服人。西方人讲，你怎么看待你的员工，你的员工就怎么看待你的客户，如果企业对人欠好，对员工欠好，那员工对企业也会欠好。

在企业里做人的事情有两点很重要。第一点是文化，就是我们用什么样的文化去影响和教育人。文化就是企业宗教，就是告诉员工要信奉什么。好比在北新建材，我招呼各人以厂为家，有贡献精神。企业是人、企业为人、企业靠人。各人认识到这个简单的原理，宣传一些模范、尖兵，逐渐地把企业生长起来。我提倡文化兴企。ng28南宫重组了那么多企业，许多企业都在市场竞争中打过败仗。究竟败在什么地方呢？败在落后的文化、非市场的文化、不竞争的文化。国有企业是这样，那民营企业有没有呢，它机制好可是也有落后文化，就是守旧。在做企业的历程中，如果没有好的文化去同化坏的文化、差的文化，差的文化就会把好文化同化，各人一起轰然倒下。所以ng28南宫在重组的历程中，我就说什么你都可以跟我谈，什么都可以商量，但唯有企业文化不可谈。进了ng28南宫就必须接受ng28南宫的文化，这一点很是重要。

再一点就是要建设学习型组织。这其实是彼得·圣吉讲的组织动力学，各人也都知道，说的是一个企业要怎么去学习，怎么去交流，怎么去互动。各人相互谈一下各自是怎么想的。像日自己晚上吃了饭就喝酒，并且喝很长时间。有一回我就问他们，你们喝酒时那么多的话在说什么？日自己的回覆很有意思，他们说我们谈的全是事情的事。也就是深度相同。一个组织的动力来源于什么，源于成员之间真正的交流。有一年我到英国一家公司去旅行，一进门就发了一个卡片，上面第一条写着“人是最重要的”，第二条写的是“我们需要相同”，相互相同、相互交流，相互学习，突出人的重要性，这些都是组织教育，也是做“以人为中心”的企业最要害的地方。

二、容纳的经营哲学

容纳不是容纳别人的优点，而是要容纳别人的缺点，容纳别人不如你的地方。好比，一个人唱赞美得很是好，像赞美家一样，那你不必容纳，谁都觉得舒服；你要容纳的是，如果这个人一唱就走调，你怎么替他拍手。我觉得这是容纳的焦点，就是容纳各人有差别的地方。

容纳，从个人来讲，要容纳各人，从做企业的角度来讲，我们重组了那么多企业，也要容纳各人。关于行业竞争者，我们要有容纳的文化，不是简单地竞争，而是要照顾到各人的利益，从竞争到竞合。现在各个工业都过剩，过剩了怎么办？那就竞争，用什么步伐竞争？各人就打你死我活的恶仗，可是这是早期工业竞争的想法。我们现在的想法就是竞合，就是联合重组。联合重组是今天市场竞争的高级步伐。不是我把你打死了，而是说我们联合起来不要再打了，用规模效益占领市场同时爆发效益、进行技术立异等等。这些都是贯彻容纳的想法。做企业要有容纳的思想，有容乃大。ng28南宫和国药为什么能做这么大？***的特点是这两个企业都具有容纳性，任何企业到它里面都会感受到良好的气氛。像ng28南宫重组的企业，已往说600家现在可能有700多家，这么多企业进来，可是没有一个“反水”的。什么叫“反水”？就是不干了，半路摔耙子了，或者半路背面你相助，要退股了。到今天一家也没有，原因是什么呢？就是容纳的文化把各人融合在了一起。

三、整合优化的生长路径

我适才讲，今天做企业可能最好的要领就是重组，这也正是我接下来要讲的“整合优化”的思路。现在各个工业都过剩，我们已经不可再新上产能，不绝地建新厂了。以水泥为例，中国的水泥销量是几多呢？今年或许是24亿吨。全球是几多呢？40亿吨。中国的水泥产能是几多呢？30吨。过剩已成为行业生长的主要矛盾。在这种情况下，我们就要把这些企业重组整合起来，解决我们的生长方法问题。ng28南宫从一其中小企业不绝生长壮大，生长为中国***的建材企业、全球***的水泥公司，连续3年进入世界500强，其实就是一路重组过来的。就像我适才讲的，企业今天的竞争力可能不再取决于创立资源的能力而是整合资源的能力。这是我们今天做企业的要领，并且中国也到了这个时候，我觉得这个看法挺重要。做企业不见得非要自己做，而是要让各人联合起来，学会相助共赢，共生多赢。

四、央企市营的革新偏向

第四就是我经常讲的“央企市营”，即中央企业要市场化经营。适才何社长说，ng28南宫是一家很特殊的企业，国药也是，两个企业都处于充分竞争领域。在这个领域里面，作为央企要怎么生长？一定要市场化、民众化。所以我这么多年一直主张央企要进行市场化革新。

央企市营包括五个焦点内容。第一，央企控股的多元化股份制，也就是与民营企业、民营资本等高度融合，改变央企国有资本一股独大、简单产权的这种体制，也就现在报纸上讲的“混淆所有制”。谁和谁混淆呢？一定是差别所有制之间的混淆，也就是说把民营资本引入到央企里面。在ng28南宫和中国医药的上市公司中，国有资本都低过50%，社会资本和股民资本高过50%。所以说，今天的央企已经爆发了很大变革。不管是国企也好民企也好，简单所有制的企业都不如多元化的企业。公司实际上就是一个产权多元化的企业主体。第二，规范的公司制和法人治理结构。第三，职业经理人制度。就是结束央企“企业干部”的称呼，真正酿成职业经理人。在座的许多企业家用的都是职业经理人，但国企用的就不见得是，可是在我们来讲都要改成国营职业经理人。第四，企业内部机制市场化。也就是内部机制的转变，国企分派、用工和干部人事三项制度的革新。第五，凭据市场规则开展企业经营。央企和民企是平等的，都要凭据市场纪律来开展竞争，不要靠国家，不靠国家能做好，老靠着国家反而做欠好，“不找市场找市长”是活不下去的。央企国企在第一轮进入市场的时候险些都打了败仗，留下来的企业痛定思痛进入市场，不绝地学习运用，才做到今天。有一年，一个投资公司的总经济师给我们上课就讲到，现在央企生长太快了。我就跟他说，央企生长这么快，你想过为什么吗。他说为什么呢？我说，始作俑者就是你们。你们资助我们上市时，可能是想挣点中介费，我们的想法是想多融点资，可是没想到上市把我们引到了规范治理这条路上来了，股民进入了，市场监管又很严格，完全控股做不过去，反而有了些动力。

今天在座的大大都是民营企业的创颐魅者、企业家，民营企业的企业家很重要，ng28南宫有一个融合公式：央企的实力加上民企的活力即是企业的竞争力。央企现在在技术、治理、资源等方面有一些实力，可是活力不高，加上民营企业市场化的活力、动力，就即是市场的竞争力。所以无论ng28南宫照旧中国医药，现在已经不再是纯而又纯的那种央企，而是混淆所有制，既有央企又有民企的特点。

五、“格子化”管控模式

关于管控，各人很担心，宋总一下子把企业做到了2000多亿的收入，这么多人这么多企业怎么管？得了大企业病倒掉怎么办？小企业倒掉影响力小，但大企业倒掉会影响许多人，所以必须探索一些要领。治理要讲究工法。我们在工厂扫除卫生，日自己叫5S，整理、整顿、清洁、清扫、素养。我也经常想，究竟大型的央企集团怎么管？我总结了一套“格子化”模式，就像做巧克力一样，巧克力装在差别的格子里就不至于粘到一起，企业也要划分一下格子，这是我想的一些步伐，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、治理精细化、文化一体。其中，业务平台化指的是我们要走专业化门路。好比ng28南宫下面没有南方建材、北京建材，有的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。有的干部说，我可以做多面手。我说那你就到集团来吧，你在业务平台上就只能做专业，因为今天的市场已经细分了，我们做专业都纷歧定打不过人家，更况且是做多面手了。所以我提倡打乒乓球就是打乒乓球，打篮球就是打篮球。只有集团是体委，下面都是专业球队，用的是这种打法。

职能层级化就是上面是决策中心，中间是利润中心，下面是本钱中心，这是治理的经典模式。可是各人往往没做到，底下的工厂也愿意投资。其实在ng28南宫和国药，工厂层面都没有投资项下的权利，只能节约本钱，投资是在最顶端的集团总部。企业乱是乱在哪了？一是行权乱，不知道该听谁的。二是投资乱，层层都在投资，可自己有企业都不知道。“格子化”管控就很起作用，把一个个企业都套在相应的格子里，做到了大而不乱。

六、大企业的历史使命

当今的国际竞争归根结底是各国大企业之间的竞争，好比日本、韩国，如果没有大企业，很难想象这个国家是什么样。中国也是这样。中国需要大企业，虽然也需要中小企业，可是要加入国际竞争还要靠大企业。中国大企业是怎么形成的呢？不是靠一点一滴的滚雪球式的生长，还得靠联合重组，形成中国组团，到国际上去加入竞争。有了大企业，才华加入国际市场，才华加入国际资源配置，等着小企业一家一户地生长起来再到市场上竞争，就失去了先机。记得有一年去韩国，韩国人就说，我们一直做大企业，这些年已往了，各人一看完全差别了。韩国的经济生长很快，三星等一批大企业在其中起了重要的支撑作用。中国要想成为经济强国，也需要生长大企业。ng28南宫和国药为什么要先做大，在做大的基础上再做强做优，其实也是跟规模经济等平分不开。可是中国企业做大不可用古板的方法。像日本三菱商社已经有上百年的历史了。今天中午我接待一个丹麦公司的高管，他说他们公司也有130年历史，100多年前在唐山做了启新水泥厂的回转窑，成为中国第一家出口水泥的工厂�？墒枪赜谥泄笠道唇�，革新开放三十年以来是呈爆发式、井喷式的生长，要做百年老店，不可简单地依靠自我转动的内生式生长，还需要联合重组的外延式生长，像ng28南宫和国药这种生长方法，如果单靠自我积累一点点生长，离加入国际竞争还远得很。

做两个500强董事长

最后，我想简单跟各人说说做两个企业，各人也很感兴趣。ng28南宫和中国医药这两个企业有很大的差别，一个在建材行业，一个在医药行业，可是也有许多相通的地方。差别之处包括，建材是重资产投资，但医药是轻资产投资；医药投资主要在科技方面，建材投资主要在装备方面；建材是短腿产品，是非贸易产品，药则是高附加值产品，可以行销全球。你从美国提一书包药过来，可能值一两百万。作为企业家来讲，在差别的企业中你会笼统出许多共通的工具，这之间可以相互弥补借鉴。好比，在医药单位，我说做药要做解决疑难杂症的药。有些专家就说，要主攻大病种药，像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管这些就是大病种，市场很大有销售额，冷门产品市场很小，这也提醒了我，做央企要生根大行业、大工业�？囱肫罄�，通常主业立足大行业的都做起来了，通常做冷门工业，谁也不知道是干什么的，最后全部都消失了。虽然医药和建材两个企业差别很大，我也归纳了许多工具。再一个就是有协同效应，现在到一个省里去，都是两个企业一起去和外地谈项目，能相互协同。

另外，去年两个企业都成为世界500强后，又多一个新话题：宋总成了两个500强的董事长，世界上另有一个带出两个世界500强的企业家——日本的稻盛和夫。所以有杂志包括一些报纸的文章就拿我和稻盛和夫比较。其实，我也没法和他比。稻盛和夫今年八十多岁，是日本的一个老企业家了，他也是很有思想的。

我研究过稻盛和夫，他挺了不起。稻盛和夫一个很是重要的孝敬就是，他用东方思想或者说是中国儒家文化做成了两家世界500强。我已往学过西方经济学，一直觉得做大企业是源于西方的工具。可是稻盛和夫不是，他用的全是东方的思想。这就证明：用我们东方的思想和我们儒家的文化也可以做出生界一流的好公司，二者并不相悖。这是很是重要的一件事情，我也很是赞成他的这些思想。但坦率来讲，稻盛是老前辈，我们都应该向他学习。日本企业的立异精神，另有精细化治理的方法要领都值得我们中国企业学习。我们今天很难说凌驾了他们。在整个工业生长、企业生长历程中，我们照旧要向一些兴旺国家学习，我们要实现赶超另有一个历程。所以我们也不可轻言，中国也出了一个稻盛和夫，这对我来说也很有压力。

时间关系，我就用这三段话把我的经历、思路以及一些想法跟各人交代一下。其拭魅这本书里都讲得很详细了，各人如果有时间可以翻一翻。我有时候跟我们干部讲，其拭魅这本书呢特别适合做实业的，当厂长的。因为这相当于我的一本经营日记，你在里面翻一翻、看一看、对对号，宋厂长其时是怎么想的。虽然里面说的纷歧定全对，但至少可以有个参照，就像我们解题一样。我们在大学里学高等数学都有习题集，这本书就是宋志平企业治理习题集。我当年是怎么解题的，各人看看就行了。

我就讲这么多，已经占用各人的时间了。

对话内容：

除了宋志平先生针对他的企业治理心得之外，本届书院还邀请到了依文集团的董事长夏华女士，与宋志平先生进行了精彩的对话。本次对话的主持人为《中国企业家》执行总编辑何伊凡先生。

以下为宋志平与夏华对话的内容：

主持人：宋总，刚刚您谈到了一个很是重要的看法，就是叫布道式治理，那么我们今天来的嘉宾当中有一位企业家也很是擅长布道。有请夏中原总！

今天我们是男女搭配念书不累。刚刚宋总谈到很是重要的一个焦点，就是人，人是一切的焦点。那么今天呢我们就从人先开始读起，我们先谈自己。我们是中国企业家，可是会经常被一个问题困扰我们，也是我们每天都要解答的一个问题。就是什么是企业家？什么是企业家精神？今天两位企业家做的企业性质差别，一个是国有企业，另外一个是民营企业。请解析一下这个很是重要的话题。

宋志平：不管国企也好，民营也好，不管中国也好，外国也好，我觉得企业家精神的焦点是立异的精神，冒险的精神。企业家精神不是按部就班做事的精神，一定是别人在做的时候，我去想我要怎么做，我的差别在什么地方。所以企业家精神，如果一定要概括的话就是创业的精神或者冒险的精神。

主持人：夏总。

夏华：我适才跟宋总说，这本书其实是一个治理层必备的书。宋总他这本书最有意思的是，你看他这本书一点都不枯燥。因为谈治理的书各人很难看进去，但这本书里全是用一些特别生动的比喻。比方说，相助你就要给人家端上来“牛肉”，要掌握好“三滴水”、“三桶水”啊，都特别有意思。

我理解的企业家精神其实是两点。第一个是面对，第二个是立异。我觉得尤其在今天，其实面对更重要，不彷徨不犹豫不躲闪不逃避。这是今天中国企业家必须具备的精神。因为在今天的气侯情况下，各人特别容易犹豫和彷徨。所以适才宋总说的一句话我记下来了，他说人一辈子能做好一件事就很禁止易，我经常说所谓的做企业就是一群人一辈子一件事，一群人一辈子能把一件事做明白了，这就叫企业，这就叫品牌。

可是纵然这样，能够坚持下来也禁止易。因为今天许多情况会让各人犹豫，我甚至什么时候干了清楚的一件事，我什么时候干了一个危险的事，都会有迟疑。从这一点来说，可能更要求企业家今天有这种不躲闪不逃避的那种精神。因为你是那个企业的重心，如果你有丝毫的躲闪和逃避的心态，其他人就更愿意选择那些没有危险的、轻松的、捞块钱的事情。那样的话，可能中国未来真正能存续下来的企业和品牌就会越来越少。

第二个我为什么觉得是立异呢？并且前面应该加个形容词叫“不绝地立异”。我是觉得因为今天所有的企业家最重要的一个使命和任务并不是面对老问题，而是找到新偏向。因为今天的社会越来越成熟了，其实单就我们老问题中每一个节点，职业经理人比我们更有步伐更专业，可是只有企业家精神，才华真正领导各人找到新偏向。甚至每一个时代当厘革来临的时候，因为我们是做消费品的，我老说消费品的命运来临的时候，如果不是你自己坚持去找到新偏向，各人特别容易要不就觉得老得过时了，要不就被遗忘或者妥协了，要不你会一点点地随着这些电商、这些年轻人，处于不绝的更新的历程中。你可以找一群年轻人来做，可是最重要的，企业家要有这样的精神，应该去面对问题，然后敢于领导各人找到新偏向，我觉得这是今天摆在所有中国企业家面前的，必须具备的一种精神。

主持人：好，谢谢！宋总我们知道因为您是国企的领导人，有没有人向您提这样一个问题：作为一个国企的领导人算不算一个企业家呢？这种问题您会经常面对吗？

宋志平：其实我经常面对这样的问题，就是说民企的领导人是企业家，国营企业的领导人算不算企业家？凭什么算企业家？其拭魅这也是三十年来的一个问题。但我有时候也在想，我从一个技术员做起，把北新从一个亏损的境地带出来成为上市公司，成为全球***的建材企业，又把建材这家企业从困难中带进世界500强，这个历程肯定是有国家的配景，可是国家关于充分竞争领域的公司，实际上是不再给支持的。就是属于乐观其成吧，如果做欠好你就自消自灭。在这种情况下，其实我也是用企业家精神来做的，如果没有企业家精神，只是像一般的国企干部那样，或者用已往那种思维，或者是用政府官员的那种想法，我想ng28南宫也好，国药也好，都不会生长到今天。所以，我老说国有企业也是企业，并且也进入了市场，既然进入了市场，市场也应该把我们当做企业家，当做国家职业经理人。适才讲到企业家精神，其实我这本书里或许300多页，专门有段话是讲企业家精神的，一方面是立异，另一方面就是坚守。这段话厥后被摘出来，由中组部专门发给了中管企业和中管金融企业的领导，题目就是宋志平谈企业家精神。

主持人：好，谢谢！夏总您可能面对的是另外一个难题，因为您是企业的首创人，公司是您创立的，那您可能要解决一个焦点的问题，就是您怎么做到分权和授权。其实刚刚宋总也谈到格子化理论，我不知道您这些年是怎么样做的？

夏华：今天其实一个组织结构或者被治理者的变革，都会驱动组织去重新界说治理者的思考。比方说，因为我们这个时尚行业都是年轻人，在治理的历程中，年轻人就会驱动你。许多时候各人觉得40岁已经老了，你能明显地发明许多设计师，她都不听你的。纵然你是首创人，他也会觉得就是我们的事，时尚已经是我们的事，已经不是你们的事了。实际上我觉得面对这样的一个组织结构，比方说平均年龄在27岁左右的群体，我是觉得我10年前就把自己推到后面去了。就是觉得应该重新界说这样一个整体的治理架构和思考。

我是觉得这其实挺难的，尤其对首创人而言。适才问宋总那个问题，我就顺道回覆一句，我觉得宋总肯定是企业家。因为在我来看，国企的老总有两位定位，一种是官员一个是企业家，有的是官员，因为他在企业是短期的，他不绝地换地方，这是他历程中的一步，可是有的人他坚守着一件事情，不绝地把每一件事捋清了、做好了，这就是企业家姿态。我是觉得宋总的这个心态很重要，心态决定了人们怎么去看他。可是像创颐魅者，你肯定是企业家，并且最可怕的是所有的人进来以后，就会在这个企业里进入了两个角色，你和我，打工的照旧老板。在这样的一种治理机制下，我是历经了三个时期，最早创业的时候都是60后、70后的时候，我觉得特别简单，因为那个时候组织结构是一个三角形，肯定是一级一级的，从上面到中层，然后到高层到中层到下面。到厥后，随着80后越来越多的时候，我快速把它调解成菱形结构，就是你会发明是少部分人决策，少部分人领导，大部分人执行。厥后你很快地就会思考，这个结构必须酿成一部分领导、一部分人治理、一部分人执行。现在天，我是觉得我们基本上已经酿成了这样的一个结构：四方形。就是大部分人治理，大部分人执行。

为什么？因为今天的信息流转方法决定了今天的治理方法。因为今天所有信息的快速生长，已经让企业进入了一个人人加入的治理状态。所以我觉得，组织结构的调解改变一个企业家的治理心态。在这个时候，你首先要思想，什么样的结构对这个企业是合理的。当这个组织结构酿成四方形的时候，你就是其中的那一分子，你就是人人加入的那一部分，那个时候你就自然而然地会发明，企业是一个相对群体，老的这样的一个模式。所以我是觉得组织结构照旧很重要的。

主持人：适才夏总谈到一个很重要的一个看法啊，她现在的组织结构为了适应这个年轻的员工，是大部分人治理大部分人执行，宋总，我不知道您是怎么看？

宋志平：适才说到授权这个问题，我是个董事长，面临的就是一个授权问题。像在国药，我们的董事会是很民主的一个董事会。董事会对经理层究竟怎么授权？如果所有权剥夺的话就有可能失控。我们就定了八字目标：规范决策、合理授权。就是要把权力怎么能够合理授予经理层。授权在企业里面是一个最焦点的问题。该授权就要授权，但授权并不即是完成了事，你授了权还应该有效监督。所以说在国药我讲，在建材我也讲，董事会把权授下去，那为什么还要去检查？因为责任照旧在董事会。所以企颐魅真正做得好，其实照旧一种层层授权的关系，能不可处理好这种授权，合理的授权、正确的授权，这可能是我们很是要害的一个事情。

主持人：适才谈到怎么样治理年轻人的问题，那现在就做一个情景假设，假如现在年轻的员工跑到您俩面前，提出了两个问题。第一个问题就是你有一个决策，那个年轻的员工就直接跟您提建议，他这个建议也不是完全没原理，可是方法有一点简单和直接，这种情况您怎么处理？同时另有一个年轻的员工，他可能就过来说，您是一个擅长布道的人，好比说像宋总您说，你好好干，屋子钥匙就在你自己手里，然后夏总就说你好好干，财务自由随着我就你就能实现。那下一个员工就说了，虽然他外貌上认同可是所有的肢体语言转达给你的信息都是你这是不当回事，你是忽悠。现在您二位遇到这样两位年轻的员工啊，我不知道这个问题您二位怎么样解决啊。假设他是80后或者是90后。

夏华：我预计宋总一般不会遇到，因为宋总现在是500强的大董事长，因为找他汇报的那些人的层级我预计都很高，可是我经常遇到。就是现在我基础不必你说的那么麻烦，还得敲开你的办公室，一般碰到了也禁止易，因为微信里面，现在种种各样的群，然后我愿意不肯意都被会被拉到我们企业各个组织体系的群，然后直接就果真化地告诉你这个意见下的差别，果真地当着许多人，我觉得这是现在治理上最刺激的也是最有意思的地方，并且你还必须果真地回复。你适才所说的两个问题就是一个问题，如果要是说他跑到你办公室这个事很好解决，你忽悠都有步伐忽悠他。然后现在这个微信群你也不知道他还会不会转发到别的群，甚至转发到企业的大型群里都有可能，你不敢轻易地忽悠。假如说你靠一个允许或靠一个工具，那这个工具就会马上被果真的。所以我觉得这个时候特别考验领导者，就是你必须给出一个合理的解决计划。你比方说你适才问的第一个问题是？

主持人：他差别意你的意见，然后方法呢。

夏华：那这样的问题就是属于最不挑战最不刺激，然后我的意见很简单，我认为原来也不应该就是我的意见决定的结果那就发到群里各人来看，看都有什么样的意见，认同你的意见者和认同我的意见者谁更多。我觉得现在的互联网最好的一个工具就是，它可以让各人平等化，就是信息的流传方法很是平等。在这个群里为什么他一定要统一你的意见呢，所以我觉得他不以你的意见你就可以把这个事情交给各人来看。究竟是我的意见是对的，他的意见是对的，照旧有更多的意见，第三方的意见。所以我觉得适才伊凡的这个问题照旧特别容易解决的。现在你问的第二个问题是在今天这个完全开放化的信息时代很是容易泛起的一个问题。他会果真地去问你他的未来究竟是什么样的。然后你这个描绘不但仅要精准地对他，并且你还要对他所处的这个群体层有一个配合的效应。所以这个我觉得很是难解决，因为这个原来像适才说跑到办公室里来，我觉得跑到办公室里来是最好解决的。两个人坐下来谈是最容易解决的。现在你必须，我每天晚上都会有那么一个多小时的时候不管多晚，昨天我回抵家快一点钟，还用一个小时去回复所有微信里的这些问题。

主持人：谢谢！宋总。

宋志平：我这么多年和青年人也有许多的交流，虽然一方面，我觉得从他们那里，可以获取一些信息，另一方面我也给他们做一些事情。好比说你适才讲的一些问题，员工的诉求，好比分派的问题，屋子的问题，包括公司对公司的一些主张等等这些，都应该会有一些讨论。我是这么看的，其实治理学有一个说法，小型涨落是进化历程，也就是说各人的讨论，各人意见的差别等等都是一个组织进化的历程。我是一个国企领导人，如果各人见到我老远就打立正，我觉得这种企业是没有内在活力的。所以已往有的人跟我讲，为什么我来的早没屋子，他来的晚有他的。那我就跟他说，是啊，我说你的问题也是我的问题。那为什么他来的晚有，你来的早没有呢？问题提了之后，其实各人都在思考，这个干部也在升华。其实恰恰是在这种差别意见的交流历程中，治理才华获得提升。所以在企业里，我没有跟员工发过脾气，也没有红过脸，我也比较温暖。最近我们在干吗呢？路线教育运动要征求意见。前几天，我们就到北新建材和青年人一起干活，请各人提意见。我们没有夏总那儿那么猛烈地，到微信群上去做这件事，可是我们也是用一些要领和青年员工交流，体贴各人，听取各人对企业治理的一些诉求跟要求。

主持人：您那是把对党的要求酿成了治理工具。好，很是谢谢两位！另有一个问题，今天我们是念书会，想请两位谈一谈哪一本书对你们的企业治理有资助，并且给各人提供一个借鉴，好吗。

宋志平：治理方面有几种书，一种书是企业家的回忆录、列传或者访谈。这些书一般不长，内容也未几，可是却融汇了他最精彩的思想和人生感悟。再一个就是一些治理实务的书，包括讲企业治理、市场治理，市场营销的。以前我比较欣赏日自己做的治理教育课程，这种书写得很是好。他把怎么样治理分成六本书，拿这些工具来解析。如果有能力的话，也可以读点大部头的书，像德鲁克的书。这些书其实照旧很是实用。所以我为什么说企业家应该写一些书，因为这种比较实在化的工具便于各人学习掌握。现在这个社会的信息变换速度很快，各人压力也很大，你让各人花大块的时间去念书可能比较难，我想的就是把这些书碎片化，凭据个人的情况，需要什么就读什么。

主持人：您适才说你是用七天读了8本书，读的或许是什么呢？

宋志平：是投行写的关于医药方面的书，《中药》、《化学药》、《生物制药》、《疫苗》各上下册，一共四套八本。书是怎么讲的呢？它先把医药行业先概述一下，好比说中药是怎么回事，然后再把相关公司的排列、公司的情况介绍一下。这些书关于一个刚入行的人来讲，能够系统地了解行业全貌，这八本书读了之后，你基本上就对整个医药行业有了大的轮廓。虽然这对医药行业来说可能不重要，但关于一个做董事的人来讲，要想了解这个行业就必须得读。投行专家们写的这些书，我觉得挺重要的。

主持人：好，谢谢！夏总。

夏华：以前，我特别主张各人学习综合治理学，因为我就特别受西方治理学的影响。最早的时候读午课的时候然后那个时候就买书，治理层中层以上一人发一本，厥后稻盛和夫了的《活法》一人又发一本。

主持人：有用吗？你看了有用吗？

夏华：有许多用，起码各人能在一个相对信息平台上去交流，因为之前好多你讲的工具他基础不知道，开治理层会的时候你会发明各人跟你不在一个频道上。我适才跟宋总说，准备让治理层多读读这本书。我说我会去买。宋总说，这个你还纷歧定能买到。厥后，我推荐了一个方法，我觉得照旧挺好的，就是厥后因为我上哈佛以后，到学院上了四周的一个短期进修班，其时我因为自己的时间问题还少上了一周。可是，从那儿之后，我最重要的是找到了非�？啥列缘墓ぞ�，就是它的那个案例教学的书我觉得特别好。你比方说，我给各人也推荐一下，好比琳达写的关于人的治理。人的治理，我觉得特别有意思，它是哈佛这些年跟踪许多世界大的跨国公司，然后他的那个Case很是有意思，他一个一个地发给你，而不是一本一下子让你一口气都读完，这个Case可能这个人这个时候用到了，他在某一个国家做出结果，然后总部怎么用他的。然后你会发明，包括治理层也有种种谜底。发给你的Case告诉你，原来人家是这么用的，咱们觉得以至于管好一个企业应该再管一个企业。厥后我学完了那个之后，觉得挺好，就是我们可以一个一个分类。原来我认为财务是我们财务系统的人来学的，厥后我发明每一个治理层都应该来学。可是你要治理者去读一本再好的财务书，可是没有人能够看得进去，可是它的案例很是有意思。他这一本小书剖析facebook报表的，那一本是剖析苹果报表的，另一本是剖析其他公司的，你会发明你拿过来你自己就会看，我现在脑子里已经有很是清晰的轮廓，一看我基本就能猜出这是个什么样的公司报表。很有意思。我是觉得兴趣念书照旧很重要的。就是我们的治理者应该掌握许多综合知识，可是这种知识你要靠自己一本一本去硬啃确实很难。厥后他们那个所有治理案例教学的书，我基本上都给买回来了。这样的话你一个阶段一个阶段地送给治理层去读，我觉得照旧挺好的，挺实用的一个方法。

主持人：您已往在大学是教财务的是吗？

夏华：我是教执法的，我大学教的执法。

主持人：所以您对那个财务的基本知识和了解，通过您这种方法去学习的吗？

夏华：我对财务的知识险些是被逼出来的，我以前特别讨厌的一件事就是看财务报表，厚厚的一本。我是学法学的，对数字特别没有感受。我上大学时有好多学科，我喜欢并且选择了刑法，我觉得它特别多的是案例教学，特有意思。其中有一门是犯法心理学，我也觉得特别有意思。可是那个数字你就觉得特别枯燥，厥后我突然发明这种案例学习法很有意思。每一个数字背后你都能读出许多治理方法，包括许多有趣的故事都与数字有关系。所以，学习照旧要找窍门，我现在基本上是或许三个体系的书都通过案例教学这样的方法把它读完了，并且各人都觉得很有意思。

主持人：和各人透漏一下，其实宋总特别喜欢一本书，今天没说着名字，是《艾柯卡传》，宋总跟我说过这本书对他影响很深，但这本书现在已经买不到了，绝版了。原来我们另有许多相同的问题，可是时间比较紧张，我们想把更多的时间留给在座的列位，做一个相同和交流。各人有问题也可以挑战夏总和宋总。

主持人：哪一位先问？

麦肯锡全球董事合资人余进：谢谢！宋总适才提了一个特别焦点的治理思想，企业的焦点是人。您很谦虚，似乎也没用什么大本事就把人给说服了，其实做人的事情难乎其难。听上去似乎很简单可是特别难。其实，我个人也是在帮中国的许多国企做转型，最难的就是陷在文化方面。一个是看法，已往我们都是靠投资拉动增长，都是生产性的，现在则是要市场性的，从市场角度出发，从客户角度出发，讲客户，讲企业经济，这个思想基础理念的转变其实很难。另外一个问题是关于能力的。因为国企可能原来的那种人的知识结构已经老化了，能力结构已经过时了，需要一个全新的方法、全新的能力去做事情，可是咱们的淘汰机制是不流通的，而我们去吸引人才体制又不支撑，所以您怎么能够有这种全面的能力去做事情。所以一方面是看法的建立，一方面您有能力，其拭魅这是许多国企转型的一个***挑战，我想听听宋总有什么名贵的经验跟各人分享一下。

主持人：好，很专业的问题。

宋志平：我做的是国企，所以也想跟各人说，我也不赞同讴歌那种落后的、僵化的老国有企业的机制。国有企业尤其是央企能快速生长到今天，恰恰是因为离别了已往那种机制，痛定思痛，迈开双脚走入市场。今天看这些国企，通常进入市场的，他们的看法都有了很大的变革。所以适才我讲，央企要进行市场化竞争，公共化经营，用市场化的机制革新自己。许多市场化央企的看法已经爆发了基础厘革，如果看法不厘革的话，很难理解今天那些企业为什么能够脱颖而出。但我讲的不是所有的国企都变革了，至少走在前面的这些企业看法爆发了很大一些变革。

拿我自己来讲，如果你要把我作为一个国企的领导人去看的话，你会发明很纷歧样。所以这次《财经》杂志给我写了一篇文章，大题目叫另类国企掌门人。所谓另类就是和各人想像得纷歧样，但我觉得其实另类的人不少，也就是嗣魅这些市场“另类”和原来看法中的国企领导纷歧样了。其拭魅这场厘革与我们企业的变革恰恰是吻合的，这是回覆的第一个问题。

另一个就是能力的培训培养，实际上这是差未几的工具，好比现在在国企里面，像ng28南宫也是进行大规模的培训，今天我们开会的时候就说要派我们的干部都去国家行政学院培训一下。再一个来讲，现在我们的干部并不可是来自于国企，另有一些来源于私企和民企。我们大宗的企业家来源于重组的民企，他们既是重组企业的股东，也是ng28南宫的职业经理人，是企业的CEO。也就是说，国企大的体制下，就是我们的所有制结构已经爆发了变革，通过市场化的革新，我们引入了许多优秀人才，坚持了步队的活力和竞争力。原来的干部该淘汰的差未几都淘汰了，现在的这些干部变革很大。这些问题不是都解决了，可是是朝着这个偏向走。

万全宝公司董事长刘斌先生：宋总好！关于一个企业来说，从产品治理如何进入到立异治理，立异面临着巨大的危害，建材和国药怎么实现立异？谢谢！

宋志平：建材和国药两家企业有各自的特点，就是大规模整合，在整合的历程中，我们整合了几个工具，一是资源整合，资源配置进一步合理化，这样的话就优化了本钱；二是市场整合，提高了市场的影响力，增加了市场占有率；三是技术整合，增强了产研结合和集成立异力度。在中国，已往研究所和企业是离开的，现在建材研究院和建材集团重组在一起，ng28南宫集团拥有13000名科技事情者，通过科技资源的整合、工业和科技的结合，爆发了很大的聚合效应，实现了资源的更优配制。ng28南宫、中国医药今天的稳定，实际上都来源于这种资源配置的合理性，就是整合优化。另一方面，在我们重视立异、降低本钱的同时，很重要的一点就是要增强市场治理。我为什么重视市场治理，因为我们国家，各人关于竞争的理解就是，竞争越猛烈越好，兵戈打得惨不忍睹，所以应该很好进行市场治理，实现竞争有序化。

刘斌：看到许多例子，想请教一下，就是说油烟机外洋公司可能做得差，平台小，和我们完全反向。

宋志平：我或许理解你所说的意思，就是大企业做什么，我们就不应该做什么，是不是这个意思。因为大企业有它的生长偏向，可是小企业的生长和大企业肯定是差别化的，我觉得这是允许的。可是我又想讲，转型升级其实并不是件容易的事。像古板工业怎么去转型，在行业里怎么通过立异实现转型升级和提高竞争力。我们怎么做呢？还不如先去想想怎么把这个行业做好。我是这么理解的。

北大纵横治理咨询集团首创人王璞：很是谢谢主持人，我跟宋总比较熟悉，确实有许多问题要问。ng28南宫通过整合生长起来以后，我也特别想整合。好比中国的咨询师市场也是散乱小，和水泥是一模一样的。我这个整合的梦想已经有十年了，可是一直没完成，没步伐把这个市场进行整合。如何才华从1000人的步队整合到10000人的步队？究竟这个窍门在哪儿，怎么才华整合乐成？

宋志平：像水泥啊、钢铁这种原质料行业，整合的焦点来自于市场的压力，也就是说市场的推动，可是像咨询师这个行业是建立在个人职业基础之上的，像这种大工业市场可能没有那么大的整合压力，把上千个咨询公司整合到一起形成一个大的咨询集团。我觉得这和水泥市场有很大的差别。水泥市场的整合有它自己的特征，要分区域整合，建立焦点利润区。我想你可以先适度整合，好比说先整合三家四家，合适的合并或者在差别区域合并，但这个肯定不是说把北京市的都整合，我觉得整合完了，还会再泛起新的公司，不会像水泥或者钢铁，你整合之后市场集中了，效率提高了。

书院嘉宾：晚上好！在我看来，宋总是国营企业家，夏总是民营企业家；二位相当于两代人，您代表一代，您也代表一代人；一个是男性企业家，一个是女性企业家。二位能不可各自提一个您二位对治理企业最感兴趣的、最体贴的一个问题，然后相互回覆一下。

夏华：我问宋总一个问题，因为我是觉得他无论是关于企业的治理思考，照旧在经营理念上都是有大花样的，这个大的花样自己跟个人多年的经验有关，可是跟他被架在那个位置上也有关系，我觉得这两件事都有关系。可是最重要的是相助的心态，比方说您跟上海复星医药郭广昌的相助，你们俩划分是国企和民企，都有很是特别的定位，相助的度是怎么拿捏的？差别的思维、差别的行业和工业怎么能有这么默契的相助？

宋志平：讲到相助，民营企业和国有企业也要相互相助。像国药很早就引入民企的战略相助者上海复星医药，厥后又合资建立国药控股，在香港上市。通过资本的融合，国药把市场机制进入到央企内部，相助的历程也是向民营企业学习的历程。复星集团建立20周年时搞了一个运动，请我上去讲一讲，我一看羊群里出了一个骆驼，各人基本上都是各路英豪，都是民营企业的大牌企业家，可是这个骆驼也经常和羊呆在一起，也在与央企的相助中有了生长。ng28南宫走向市场也是要向民营企业学习。坦率地讲，和广昌的相助让我们学到不少市场上的工具。我提给夏总的问题是，作为民营企业家，你创业的首要动力是什么？好比说是生活、财产，社会孝敬、荣誉，另有个人兴趣，考虑这些动力时你把哪个排在第一位？

夏华：归结在一起是生活和梦想。我到今天也觉得男人和女人照旧有许多的差别，做企业的压力也差别。在哈佛上学时，俞敏洪就说，夏华特别二，一个女人一个女同志，大学老师干得好好的不干了，告退以后赚了钱你就好好过日子，找个好老公就完了，然后你还没完没了了。做企业确实有性别上的压力。好比说宋总坐在那里就特别坦然，可是我两天都没见我女儿了，我走的时候我女儿还没起，我女儿今年8岁，发信息开玩笑地说，没你这么做妈的，好几天没见到你了，就是你会保存这样的问题。宋总的问题，如果回覆真心的话，曾是为了生活。我大学结业后当了大学老师，一周两次课，另有寒暑假，这个职业很是好，可是那个时候为了生活出来创业。可是今天干到这个田地了，我觉得已经不再是为了生活了，假如不干了，那是最好的一个要领，让生活质量上去。可是今天我已经也不是纯粹是为了自己，我一直顽强地认为，中国有许多打扮企业，做了许多各人也未必真正认同，可是我想总有那么一天，透过我们这一代人，也许我们这一代人未必能做到，可是因为我们的坚守与坚持，我们下一代人再接着努力，让全世界把尊严与荣耀付与一其中国品牌，这就是我的梦想。为了梦想，各人依然可以活得很好，依然可以好好地生活，纵然没有许多的钱也可以很好地生活，也可以活得很HIGH。我觉得宋总就特别潇洒，坐在台上永远是笑呵呵的，我觉得这可能就是一种人生的修炼，关于企业家来讲，今天的学习，今天的修炼思考也是为了更好的获得，像宋总一样总是那么开心那么舒缓，你看他说话的节奏和我都纷歧样，所以我一定要慢一点，什么时候要能像宋总这样就成了。

主持人：下面，最后一个问题，

书院嘉宾：宋总，您下一个梦想是什么，假设您是钢铁企业的董事长，您有信心把钢铁企业做好吗？

宋志平：这个问题是两个企业进入世界五百强后各人常问的问题。像钢铁现在是最困难的一个行业，是需要整合的一个行业。不过我今年57岁了，过了今年就58岁了，五十七八岁关于企业家来讲可能是最好的年纪，也是最年富力强的时候，但从国企的体制来说，过两年我就该退休。所以说让我再去辉煌一下，再燃烧一次，再做一个五百强，再整合一个行业，我想如果有需要，我还会勇往直前。

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